Навигатор по корпоративной культуре

В бесконечном квесте по поддержанию жизнеспособности и эффективности компании топ-менеджерам помогают стратегия и культура. Стратегия подкрепляет цели компании формальной логикой и ориентирует на них сотрудников. Культура выражает эти цели через принципы и ценности компании, позволяя действовать с учетом общих норм и ожиданий.

Стратегия задает направление коллективным решениям и действиям. Она опирается на планы и правила, предполагает поощрения за достижение целей и санкции за их недостижение. В идеале она включает инструменты для анализа среды и определения момента, когда для поддержания роста нужно что-то менять. Управление немыслимо без формирования стратегии, и руководители, как правило, умеют это делать. Культура — более тонкий инструмент управления, ведь ее во многом определяют негласные правила, установки и поведенческие модели.

Культура и руководство неразрывно связаны, и у этого есть плюсы и минусы. Основатели компании и авторитетные лидеры часто формируют культуру на основе своих убеждений, и такая культура держится десятилетиями. Топ-менеджеры также влияют на нее (сознательно или нет) — и порой вовсе не так, как им хотелось бы. Лучшие из известных нам лидеров отлично понимают культуру, в которой работают, хорошо чувствуют, когда ее нужно менять, и контролируют этот процесс.

К сожалению, намного чаще руководители, пытаясь построить эффективную организацию, разрушают ее культуру. Ее или оставляют без внимания, или передают в ведение отдела кадров, где на культуру всегда недостает времени. Но даже самый разумный стратегический план невозможно реализовать, если не учитывать значение корпоративной культуры. Как кто-то сказал однажды, культура ест стратегию на завтрак.

Однако это вовсе не приговор. Наши исследования показывают: культурой можно управлять. Чтобы максимально повысить ее ценность и снизить риски, прежде всего необходимо четко понимать принципы ее действия. Изучив более ста социальных и поведенческих моделей, мы выявили восемь различных стилей, определяющих культуру. (Мы также учли многочисленные культурологические исследования — вплоть до самых ранних трудов о человеческой природе.) С помощью нашей схемы можно моделировать влияние культуры на бизнес и оценивать ее связь со стратегией. Мы также расскажем, как культура помогает внедрять изменения и вести организацию к цели даже в самые сложные времена.

ИНТЕГРИРОВАННАЯ КУЛЬТУРА: СХЕМА

На основе опыта, накопленного за десятилетия исследований компаний, топ-менеджеров и рядовых сотрудников, мы разработали надежную универсальную модель для выявления ключевых признаков групповой культуры и лидерского стиля. Сравнив культуры по взаимодействию в них людей (по шкале независимости — взаимозависимости) и реакции на перемены (по шкале гибкости — стабильности), мы получили восемь разных стилей. В каждой организации доминирует свой стиль, но почти всюду сильно проявляются результативность и забота.

Важно учитывать расположение стилей на схеме. Близкие стили, например безопасность и порядок или обучение и удовольствие, сочетать легче, чем противоположные, например авторитет и осмысленность или безопасность и обучение. Делая в компании ставку на авторитет, вы получите все преимущества (и недостатки) этого стиля, но наверняка потеряете преимущества (и недостатки) противоположного стиля — осмысленности.

Определение культуры

Культура — неписаный закон организации, диктующий поведение ее сотрудников. Культурные нормы компании определяют, что в ней поощряется и запрещается, что допустимо, а что нет. Когда они совпадают с личными ценностями, стимулами и потребностями людей, культура способствует выбросу энергии для достижения общей цели и ведет организацию к процветанию.

Культура может развиваться автономно и гибко, реагируя на изменение возможностей и запросов. Если стратегию формулируют топ-менеджеры, то культура объединяет цели руководства со знаниями и опытом сотрудников.

В научной литературе можно найти множество определений корпоративной культуры, самые разные методы ее создания и изменения, а также способы ее оценки. На основе программных работ Эдгара Шейна, Шалома Шварца, Герта Хофстеде и других ученых мы выявили четыре неотъемлемых признака корпоративной культуры.

Единство. Культура — групповой феномен. Она не может существовать для одного человека и не сводится к «среднему арифметическому» индивидуальных черт. Она существует для множества людей в виде единых ценностей, убеждений, моделей поведения и чаще всего проявляется через групповые нормы и ожидания (неписаные правила).

Всеохватность. Культура глубоко проникает в ткань организации и широко распространяется по ней, становясь ее частью. Она материализуется в коллективном поведении, обстановке, традициях, символах, историях и мифах. Другие аспекты культуры остаются нематериальными: это образ мыслей, мотивация, убеждения, а также то, что Дэвид Рук и Уильям Торберт назвали «логикой действия» (ментальные модели анализа ситуации и реакции на нее).

Устойчивость. Культура задает направление мыслям и действиям людей на протяжении долгого времени. Ее развитию способствуют переломные моменты в жизни коллектива и накопление общего опыта. Отчасти ее устойчивость объясняется моделью «привлечения — отбора — отсева», описанной Бенджамином Шнайдером. Люди тянутся к организациям с тем же «характером», что у них самих; компании принимают тех, кто им лучше подходит; а те, кто не вписывается в корпоративную культуру, уходят. Таким образом, культура становится самоукрепляющейся социальной моделью, все более устойчивой к изменениям и внешнему влиянию.

Имплицитность. Порой незаметный, но важный аспект культуры — то, что люди способны интуитивно понимать ее и вести себя соответствующим образом. Она выступает своеобразным «немым языком». Исследования Шалома Шварца и Эдварда Уилсона объясняют, как эта способность сформировалась в процессе эволюции. Поскольку умение чувствовать и принимать культуру универсально, этот аспект отражается во многих моделях, определениях и исследованиях.

ИНТЕГРИРОВАННАЯ КУЛЬТУРА: ГОВОРЯТ ЛИДЕРЫ

Руководители и основатели компаний часто делают публичные заявления, вольно или невольно раскрывая корпоративную культуру. Такие высказывания помогают понять, что лидеры думают о культуре компании и как они ею управляют.

Восемь стилей культуры

Изучив литературу, мы выявили два измерения, применимых к культуре любой организации, независимо от ее типа, размера, отрасли и географии: это взаимодействие людей и реакция на перемены. Чтобы понять культуру, надо оценить ее по этим измерениям.

Взаимодействие людей. В разных компаниях взаимоотношения сотрудников могут варьироваться от максимально свободных до полностью зависимых. Там, где выбирают свободу, ценят самостоятельность и состязательность. Там, где предпочитают зависимость, делают акцент на интеграции, управлении отношениями и координации совместной работы. Люди в таких культурах привыкают сотрудничать и оценивать успех с точки зрения коллектива.

Реакция на перемены. Одни культуры стремятся к стабильности (предсказуемости, сохранению статус-кво), другие — к гибкости, восприимчивости к изменениям. Первые следуют правилам, ценят опыт, соблюдают иерархию и стремятся к максимальной эффективности. Вторые любят инновации, открытость, разнообразие и ориентируются на долгосрочный результат.

Эти же измерения в исследованиях культур используют такие ученые, как Ким Камерон, Роберт Куинн и Роберт Эрнест. На их основе мы определили восемь стилей, присущих разным культурам и лидерам. Исследователи из Spencer Stuart (включая двух авторов этой статьи) изучали и уточняли этот список в течение последних 20 лет.

Забота подразумевает доверительные отношения. В компании царит атмосфера сотрудничества и взаимопомо­щи. Сотрудники спаяны лояльностью, а лидеры ценят честность, командную работу и позитивный настрой.

Осмысленность предполагает идеализм и альтруизм. Рабочая среда гуманна и либеральна: люди здесь работают на благо будущего. Их объединяет стремление к экологичности и работе на пользу общества; лидеры подчеркивают идеалы и ценности общего дела.

Обучение связано с творческим, исследовательским подходом и расширением кругозора. Компания открыта новому, каждый ищет идеи и альтернативы. Людей объединяет любознательность, а лидеров отличает любовь к инновациям, знаниям и приключениям.

Удовольствие выражается через радость и воодушевление. В компании все занимаются любимым делом. Сотрудники азартны и постоянно ищут новые вызовы; лидеры поощряют непринужденность и чувство юмора.

Результативность требует достижений и побед. Здесь важен результат, и все работают на пределе. Сотрудники расширяют свои возможности, а лидеры ценят целеустремленность.

Авторитет — это сила, решительность и дерзость. Коллектив — конкурентная среда, где каждый сам за себя. Все находятся под контролем; лидеры уверенны и влиятельны.

Безопасность обеспечивается планированием и осторожностью. Рабочая среда предсказуема, люди избегают рисков и тщательно обдумывают действия. Они хотят быть защищенными и предвидеть перемены. Лидеры реалистичны и планируют каждый шаг.

Порядок основывается на единых нормах и структуре. Каждый играет по правилам и старается быть как все. Сотрудники постоянно взаимодействуют; лидеры делают ставку на общие процедуры и традиции.

Эти восемь стилей укладываются в схему интегрированной культуры (см. врезку «Интегрированная культура: схема») и различаются уровнем независимости — зависимости (взаимодействие людей) и гибкости — стабильности (реакция на перемены). Близкие стили (например, безопасность и порядок) часто сосуществуют внутри компании. Противоположные (например, безопасность и обучение) редко встречаются вместе: для их совмещения требуются усилия. У каждого стиля свои плюсы и минусы, и ни один стиль не лучше прочих. Культура конкретной организации определяется абсолютным и относительным выражением каждого из стилей и тем, как их принимают люди. Схема также позволяет выявлять стили и ценности лидеров и сотрудников.

Здесь неизбежны компромиссы. Каждый стиль может принести пользу, но из-за естественных ограничений и конкурирующих потребностей компаниям приходится выбирать, на какие ценности опираться и какого поведения требовать от сотрудников. Многие делают упор одновременно на результативность и заботу, но такая комбинация дезориентирует людей. Что им делать: любой ценой повышать личные показатели — или работать в команде и радоваться общему успеху? Природа труда, методы бизнеса и организационная структура мешают фокусироваться сразу и на заботе, и на результативности.

С другой стороны, культура с акцентом на заботу и порядок порождает дух сотрудничества, доверия и уважения. Два стиля усиливают друг друга — здесь тоже свои плюсы и минусы. К первым относятся преданность ­компании,

минимальная текучесть кадров, отсутствие конфликтов и высокая во­влеченность. Ко вторым — склонность к групповому мышлению и конформизму, стремление избегать сложных вопросов и «дружить против». Лидер, сфокусированный на результативности и обучении, ценящий предприимчивость и новизну, может задохнуться в культуре заботы и порядка. Грамотный лидер умеет использовать сильные стороны культуры и компенсировать слабые. Используя коллаборативную природу культуры заботы и порядка, он может вовлечь коллектив в процесс изменений при поддержке авторитетного сотрудника, нацеленного на обучение и способного подвигнуть на это коллег.

Схему, включающую восемь стилей, можно применять для описания сложных моделей поведения в рамках культуры и для оценки того, с какой вероятностью тот или иной лидер впишется в культуру и улучшит ее. Схема и комплексный подход помогут менеджерам:

• понять культуру и оценить ее желаемые и возможные эффекты;
• оценить уровень единства во взглядах сотрудников на культуру;
• выявить субкультуры, влияющие на показатели коллектива;
• сравнить культуры во время M&A;
• познакомить топ-менеджеров с новой для них культурой и помочь им найти ключ к управлению персоналом;
• оценить соответствие стилей лидеров культуре, чтобы выявить возможности влияния каждого лидера;
• выстроить культуру и донести до каждого необходимость перемен.

Источник : hbr-russia.ru