Обеспечьте процесс непрерывного развития персонала

В «Пигмалионе» Бернарда Шоу неряшливая девица Элиза Дулитл привлекает внимание знаменитого эксперта по фонетике — профессора Генри Хигинса. Он берет ее под опеку, чтобы доказать, что его внимание может преобразить Элизу в леди, в совершенстве владеющую литературным английским языком. В конце концов успех Хигинса превосходит его собственные мечты. Из этой истории получилась отличная пьеса, ставший классикой фильм и замечательный мюзикл «Моя прекрасная леди».

Эта история также стала опорной в классической статье «Пигмалион для менеджмента», впервые опубликованной в Harvard Business Review в 1969 г. и множество раз перепечатанной. Автор статьи Дж. Стерлинг Ливингстон объяснил, что руководители играют жизненно важную роль в развитии своих подчиненных: «Хотя большинство менеджеров высшего звена еще не распознали эту проблему, наиболее сложная задача — избавить самый ценный ресурс, молодых талантливых управленцев и профессионалов, от существующих сейчас проблем: их недостаточного развития и использования, а также неэффективного менеджмента».

Эта задача до сих пор актуальна. Таланты редко достигают высшей степени развития без посторонней помощи.

У людей есть огромный потенциал, который можно полностью раскрыть при надлежащем развитии и практике.

Возьмем пример Эмили Хикки, которая на первый взгляд вовсе не похожа на Элизу Дулитл. Эмили с отличием окончила университет Северной Каролины, получив диплом — по английскому языку и религиоведению. Ей никогда не приходилось зарабатывать продажей цветов на улице. Тем не менее Эмили, как и Элиза Дулитл, не была готова к встрече со сложным реальным миром. Ей понадобился наставник, который указывал бы ей дорогу, поощрял ее и стимулировал раскрытие ее потенциала.

После окончания университета Эмили получила работу на должности начального уровня в технологической консалтинговой фирме. Она хорошо проявила себя, что отразилось в оценке ее работы за полгода. Однако Эмили чего-то не хватало: она чувствовала, что может достичь большего. Но этого не заметили и не дали ей расширить границы ее потенциала; Эмили поняла, что на этой работе не сможет выполнять нужные для профессионального роста задачи и реализовать свои возможности.

После некоторого поиска Эмили приняла предложение компании, которая находилась на стадии развития. Компания создала сайт объявлений с вакансиями, позже названный HotJobs.com. Здесь Эмили нашла возможности профессионального роста. Сначала она была менеджером по работе с клиентами, потом работала с инженерами компании над SoftShoe — программным обеспечением, на котором основан сайт HotJobs.com. В конце концов Эмили стала представителем компании по SoftShoe и получила престижную награду за эту программу на компьютерной выставке Comdex. Когда Эмили назначили вице-президентом по управлению продукцией, она с нуля собрала команду, организовала процессы и разработала стратегию. Наладив управление продукцией, Эмили помогла добиться положительных изменений в компании по производству программного обеспечения, которую приобрели HotJobs, и стала управляющим по одному из продуктов компании.

Эмили достигла успеха благодаря своему таланту и трудолюбию. Но этому способствовал еще один элемент: она считает, что без наставничества и поощрения со стороны бывшего СЕО Ричарда Джонсона она не добилась бы подобных успехов так быстро. Эмили рассказывает: «Впервые встретив Ричарда, я сразу же поняла, что его таланты противоположны моим. Мне было ясно, что он умеет говорить и убеждать, настойчиво позиционировать идеи и уверенно действовать. Я хотела посоревноваться с ним и поучиться у него».

Но Эмили признает, что учиться у Джонсона оказалось нелегко из-за его требовательности. Однажды он послал ее к группе журналистов для проведения важной презентации программного обеспечения. За нее Эмили получила оценку «лучшая презентация на выставке», но это было лишь началом. «С тех пор он последовательно заставлял меня участвовать в презентациях — на заседаниях совета директоров, конференциях с инвесторами и встречах по развитию бизнеса, — вспоминает Эмили. — Для меня очень важно, что он дает мне ответственные поручения, а если я оказываюсь не на высоте, то критикует, а затем снова дает важное задание, не позволяя мне зацикливаться на ошибках. Однажды я провалила презентацию, и он заявил, что я не готова к выступлениям. Но через несколько недель снова поручил мне презентовать что-то совету директоров, и на этот раз все прекрасно получилось. Это повысило мою уверенность».

Для Эмили очень существенно, что Джонсон поощрял ее профессиональный рост, оценивал ее работу и занимался коучингом. «Я оказывалась в ситуациях, где должна была действовать как менеджер с 20-летним опытом, — говорит она. — У меня такое ощущение, будто в эти два года уместилась целая карьера».

Чтобы выиграть войну за таланты, компании должны развивать своих сотрудников. Не все они станут «суперзвездами», но каждый может расширить границы своих достижений, получая сложные задания, регулярное поощрение и поддержку. Компании, встроившие процесс развития в свою организацию, привлекут больше талантливых сотрудников, смогут дольше их удерживать и в конечном итоге покажут более высокие результаты.

Казалось бы, это легко понять. Но подумайте над следующими фактами:

— 54% директоров компаний заявили, что их неспособность развивать своих сотрудников до уровня хороших руководителей — огромное или большое препятствие в укреплении талантливого коллектива.²

— 57% управленцев полагают, что их компании не удается быстро и эффективно развивать сотрудников.³

— Среди управленцев, которые считают, что компания плохо их развивает, в пять раз больше вероятность, что они уйдут из компании, чем среди тех, кто думает, что компания развивает их хорошо.⁴

— 57% управленцев, которые намереваются уйти от нынешнего работодателя в ближайшие два года, указали, что недостаточность развития и возможностей обучения — критическая или очень важная причина ухода; 69% указали в качестве такой причины недостаточные возможности карьерного роста.⁵

Как же превратить больше сотрудников, подобных Элизе Дулитл, в уверенных менеджеров, эффективно реализующих свой потенциал? Как превратить своих Генри Хигинсов в более вдумчивых и вдохновляющих руководителей?

В большинстве компаний процессы развития налажены плохо. Для победы в войне за таланты нужно лучше раскрывать потенциал сотрудников: использовать стимулы для развития в процессе работы, постоянно проводить коучинг сотрудников, оценивать их работу и осуществлять программу наставничества.

Источник : kaus-group.ru