Оценка эффективности HRслужбы
Стратегической целью HR-службы является увеличение стоимости компании за счет повышения эффективности управления самым ценным ресурсом любой организации, ее капиталом – людьми. Современный HR-директор должен понимать специфику бизнеса своей компании в целом, разделять миссию и стратегические цели организации, и исходя из них, определять первоочередные приоритеты своей деятельности, уметь просчитывать ожидаемую эффективность принимаемых им решений.
Вопрос непростой. Длительное время HR-директора находились в привилегированном положении. Поясню: когда директор по маркетингу защищает свой бюджет перед акционерами, он аргументирует необходимость инвестиций в продвижение продукции повышением узнаваемости бренда, ростом продаж и дистрибуции. Директор по персоналу при защите бюджета расходов на персонал (который, отмечу, составляет до 30% от общих затрат компании) чаще всего говорит об эмоциональных последствиях: увеличении лояльности сотрудников, повышении их удовлетворенности и т.д., редко проводя взаимосвязь между этими понятиями и эффективностью бизнеса.
Думаю, что акционеры и управляющие директора испытывают потребность в оценке эффективности систем управления персоналом, что касается руководителей HR-служб, то все больше и больше HR-директоров понимают необходимость этого. Ведь для того, чтобы убедить коллег и руководство, что служба персонала — это не только сервисное подразделение компании, но и бизнес-партнер, который вносит вклад в развитие бизнеса, необходимо посмотреть на все HR-мероприятия с позиции стоимостного мышления и начать разговаривать с руководством компании на языке цифр (или коммерческой выгоды). Становится понятным, что ни одна кадровая программа не нужна сама по себе, все имеет свою стоимость и должна в итоге приносить прибыль компании, будь то подбор персонала, функционирование учебного центра или проведение корпоративного мероприятия.
Главная задача службы персонала в этот период — повышение рыночной стоимости компании с помощью инструментов управления персоналом, а также: разработка стратегии компании в области управления персоналом, развитие организационной структуры компании, создание систем оценки деятельности подразделений.
Практика показывает, что сегодня, в самом начале 21 века в современной России не так много HR-служб, которые по-настоящему являются стратегическими партнерами. Это обусловлено относительной молодостью бизнеса в нашей стране, да и молодостью самой профессии HR-специалиста, которая только вступает во второе десятилетие своего развития.
Кто заинтересован в оценке и что она вообще может дать? Существует мнение, что зачастую в такой оценке заинтересованы сами HR-ы, чтобы обозначить свою значимость для компании, ведь на уровне обыденного сознания HR-отдел причисляют к затратным подразделениям.
Стратегической целью HR-службы является увеличение стоимости компании за счет повышения эффективности управления самым ценным ресурсом любой организации, ее капиталом – людьми. Современный HR-директор должен понимать специфику бизнеса своей компании в целом, разделять миссию и стратегические цели организации, и исходя из них, определять первоочередные приоритеты своей деятельности, уметь просчитывать ожидаемую эффективность принимаемых им решений.
Заинтересованными лицами в оценке деятельности HR-службы являются:акционеры, желающие увидеть в цифрах рентабельность своих вложений и полагающие, что «нельзя эффективно управлять тем, что невозможно измерить»,топ-менеджеры компании, которые заинтересованы в выражении работы подразделений в финансовых или количественных показателях,сами HR-службы, стремящиеся, как вы сказали, оправдать свое существование и доказать собственную полезность.
Деятельность HR-службы оказывает не прямое, а лишь опосредованное влияние на результативность деятельности других подразделений компании, а потому ее ценность не всегда может быть очевидна.
Важно понимать, что клиентами HR-службы являются все подразделения компании, а служба персонала как таковая занимается «производством» и «продажей» услуг в области управления персонала линейным руководителям. Естественно, такие внутрикорпоративные «клиентские» операции не переводятся в натуральное денежное выражение, но, тем не менее, задачей именно HR-директора является планирование своей деятельности, определение ключевых проектов, составление бюджета инвестиций в человеческий капитал, оценка уровня возврата инвестиций, измерение эффективности всей HR-деятельности и отдельных HR-проектов, сопоставление их с рыночными показателями. Все это в совокупности как раз и означает «продавать услуги», т.е. знать потребность внутреннего клиента, стоимость оказываемых ему услуг и их значимость для клиента.
Приведу такой пример. Давайте представим, что на одном из мероприятий встречаются два руководителя служб персонала компаний, работающих на одном рынке. Общаясь, они выясняют, что уровень текучести персонала у них в компаниях составляет 7%, при том, что средний уровень по рынку – 10%. Скорее всего, они пожмут друг другу руки и разойдутся. А обоим стоило бы задуматься, что именно позволяет им сдерживать текучесть персонала на уровне 7%. Возможно, в компании А компенсационные пакеты, предлагаемые сотрудникам, превышают аналогичные на рынке на 10%, т.е. если средняя зарплата тренинг-менеджера 30 000 рублей, то в компании А такой специалист получает 33 000 рублей, чем и обуславливается то, что сотрудники не покидают эту компанию.
В компании Б отлично налажена система управления персоналом: внедрены адаптационные мероприятия, функционирует учебный центр; компания является привлекательным работодателем (Brand Employee), что позволяет компании предлагать компенсационный пакет ниже рынка, допустим, тот же тренинг-менеджер зарабатывает здесь 27 000 рублей. Таким образом, в компании Б ежемесячно экономится до 20% от ФОТ (фонда оплаты труда) в сравнении с компанией А. Эти средства могут реинвестироваться собственниками в развитие бизнеса, приобретение новых активов и т.д. А ведь их наличие в нашем примере – заслуга грамотной политики в области управления персоналом в компании Б.
Кстати о затратности. Ваше отношение к формированию HR-бюджета? Не секрет, что многие руководители HR-отделов предпочитают получать фиксированные сумму, чем что-то доказывать, оперируя цифрами.
Бюджетирование расходов на персонал организации является сегодня одной из компетенций современного HR-директора. Бюджет HR-службы проектируется на основании ежегодного Плана работы с персоналом, который, в свою очередь, нацелен на достижение компанией поставленных бизнес-целей.
Чтобы защитить бюджет HR-службы перед акционерами компании, необходимо обосновать всего две вещи:важность статьи расходов как таковой;целесообразность предлагаемого объема расходов.
Существует следующие варианты классификации расходов на персонал: по типу расходов и по виду HR-деятельности (подбор, обучение и т.д.).
Посмотрим на примере: допустим, расходы на командировку внутреннего тренера с целью проведения обучения сотрудников регионального офиса в первом случае будут отнесены к статье «Командировки», а во втором случае – к статье «Обучение персонала». Второй способ классификации затрат является более удобным по той причине, что в ходе обсуждения бюджета членам бюджетного комитета будет удобней работать с цифрами, а HR-директор сможет лучше обосновать расходы на командировки применительно к обучению сотрудников, в отличие от необходимости обоснования общей суммы затрат на командировки, куда также входят стоимость поездок на подбор сотрудников, проведение кадрового аудита регионального представительства и т.д.
Бюджет – это всегда документ, состоящий из нескольких страниц, в связи с этим рекомендуется представлять бюджет на рассмотрение в следующем виде: первая страница – сжатая информация, содержащая наименование статей и совокупную сумму расходов, далее – расшифровка каждой из статей с пояснениями, к которым члены бюджетного комитета обратятся в случае необходимости.
Также во время защиты бюджета необходимо быть готовым к вопросу сокращения статей, а именно к вопросу, насколько расходы по конкретной статье могут быть сокращены. Практика показывает, что опытный HR-директор может заранее прогнозировать вопросы акционеров и членов бюджетного комитета относительно объема расходов на персонал: чаще всего, это касается новых статей бюджета и статей, затраты по которым значительно возрастают по сравнению с предыдущим периодом. Обоснования этому должны быть готовы заранее, и только в этом случае весь процесс обсуждения бюджета превратится для руководителя HR-службы из «головной боли» в один из рабочих моментов. Собственники компании и топ-менеджмент прекрасно понимают важность инвестиций в сотрудников организации, задача же HR-директора грамотно рассчитать объем вложений.
Расскажите о наиболее известных инструментах оценки эффективности и по возможности прокомментируйте каждый. Какие вы применяете в своей работе?
Стремление к ясному пониманию вклада каждого подразделения компании в создание прибавочной стоимости заставило акционеров многих компаний взглянуть по-новому на цели и задачи функции управления персоналом. В мировой практике оценочные процедуры HR-менеджмента начали применять в 1970-е годы, популярными они стали к концу 1990-х. Однако до сих пор в профессиональном сообществе нет единства и в вопросе об измеримости многих HR-функций.
Рассмотрим наиболее часто используемые методы оценки эффективности HR-службы.
Экспертная оценка. Экспертную оценку сотрудники службы персонала могут провести самостоятельно. Для этого необходимо опросить руководителей смежных подразделений и выяснить, как они оценивают работу HR-службы в целом, а также качество и скорость подбора, качество проводимых программ обучения и т.д. Такую оценку целесообразно проводить регулярно: раз в полгода или год. Получив и проанализировав данные, важно сделать правильный вывод и повысить качество предоставляемых услуг. Преимущество такой оценки заключается в простоте ее реализации и невысокой стоимости проекта, а недостатком является неизбежный субъективизм в оценках.
Расчет возврата на инвестиции в персонал (ROI on Human Capital). Данный показатель рассчитывается по формуле: ROI = (доход — затраты) / затраты * 100%. Такой способ оценки является достаточно трудоемким. В расчетах необходимо учитывать не только стоимость конкретного мероприятия, но также и косвенные расходы, связанные с его проведением, но наиболее сложным является подсчет дохода от проведенного мероприятия в области управления персоналом.
Метод бенчмаркинга. HR-Benchmarking – это сравнение показателей в области управления персоналом с опытом других компаний. Таким образом, при использовании этого подхода показатели деятельности HR-службы сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке. Внешние консультанты запрашивают в компаниях-участниках такого проекта необходимые данные о качественных и количественных показателях. Исследование проводится конфиденциально. После обработки данных компаниям предоставляется обобщенная по отрасли статистика, которую можно сравнить с собственными показателями HR-деятельности. В России применение метода бенчмаркинга еще недостаточно распространено. Это связано с неготовностью компаний предоставлять вовне конфиденциальные данные и недоверием к организаторам таких проектов.
Методика Джека Филипса. В западных компаниях при расчете возврата инвестиций в HR-службу часто используют методику Джека Филипса, который предложил пять формул определения эффективности службы персонала.Оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / операционные расходы.Оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / количество работников.Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы + количество сотрудников, уволившихся неожиданно.Показатель удовлетворенности — число удовлетворенных своей работой сотрудников, выраженное в процентах. Показатель определяется методом анкетирования.Критерий, определяющий единство и согласие в организации. Подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.
По мнению консультантов, методика Филлипса успешно работают в компаниях, где хорошо поставлен регулярный менеджмент, что в России встречается нечасто, а потому расчет последнего показателя произвести не так просто.
Теперь несколько слов о показателях оценки экономической эффективности деятельности службы персонала.
Финансовые показатели:Доход человеческого капитала (Human Capital Revenue Factor), основной показатель продуктивности работников. Формула: HCRF = Доход / FTEЭкономическая добавленная стоимость персонала (Human Economic Value Added), показатель работы менеджмента компании. Формула: HEVA = (Доход без налогов – Стоимость персонала) / FTEСебестоимость человеческого капитала (Human Capital Cost Factor). Формула: HCCF = Общие затраты на персонал / ОборотДобавленная стоимость человеческого капитала (Human Capital Value Added), показатель показывает прибыльность «среднего» работника организации. Формула: HCVA = Доход – (затраты – зарплаты и премии) / FTEROI человеческого капитала (Human Сapital Return on Investment). Формула: HCROI = Доход – (затраты – зарплаты и премии) / Зарплаты и премииРыночная стоимость человеческого капитала (Human Capital Market Value), показатель полезен для биржевых аналитиков и экономистов. Формула: HCMV = (Рыночная стоимость ЧК – Балансовая стоимость) / FTE
Показатели эффективности HR-функций:
Приведенные ниже показатели рассчитываются как в целом, так и для каждой из групп сотрудников (топ-менеджеры, линейные руководители, сотрудники (специалисты, ИТР), рабочие) в зависимости от специфики деятельности самой компании и характеристик ее организационной структуры.
1. Бюджет HR службыЗатраты на обучение как % от затрат на персоналЗатраты на проведение корпоративных мероприятий как % затрат на персоналЗатраты на внешних провайдеров как % затрат на персонал
2. Поиск и подбор персоналаДвижение персонала (% общего количества увольнений и перемещений от общей численности)Текучесть кадров (% уволенных по собственному желанию от общей численности)Текучесть среди сотрудников в течение первого года работы (по собственному желанию, по инициативе работодателя как % от общего количества уволенных)% уволенных по инициативе работодателя (несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе, неисполнение трудовых обязанностей без уважительных пр·чин, нарушение требований по охране труда, хищения, появление на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения и др.)% уволенных, по независящим от воли сторон причинам (призыв в ВС, нерудоспособность, смерть и др.)% вакансий, заполненных внешними кандидатами (от общего числа вакансий)Конкурс на место среди внешних кандидатов, чел./местоКоличество открытых вакансий на одного сотрудника кадровой службы, занимающегося подбором, штСреднее время заполнения вакансии, днейСредние затраты на заполнение одной вакансии, руб. (оплата труда сотрудников по подбору, стоимость размещения рекламы, стоимость услуг кадровых агентств, др.)
3. Мотивация и стимулирование
Количественные показатели оценки:
3.1. Взаимосвязь вознаграждения с результатом деятельностиПродажи на сотрудникаПрибыль на топ-менеджераФонд оплаты труда как % от оборота% сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к результату (от общей численности сотрудников)% сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к выполнению индивидуальных КПЭ (от общей численности сотрудников)% сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к выполнению КПЭ подраздедения/отдела (от общей численности сотрудников)% сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к результату Компании (от общей численности сотрудников)Наличие в организации системы грейдовСтоимость льгот и компенсаций как % от совокупного компенсационного пакета
3.2. Удовлетворенность сотрудников:Доля постоянных выплат (как % от общих затрат на оплату труда)Соотношение фиксированной и переменной частейЗависимость роста доходов от роста продуктивностиРазница в окладах худших и лучших среди равныхПоказатель текучести персоналаПроцент увольнений по инициативе работников (в т.ч. ключевых сотрудников)
3.3. Привлекательность предложения на рынкеОриентация на рыночный уровень заработных плат при определении размеров дохода сотрудников в организацииСоотношение фиксированной и переменной частей по сравнению с конкурентамиКонкурс на открытую вакансиюКоэффициент принятия предложений кандидатами
Качественные показатели:Проведение опросов удовлетворенности персонала (периодическое проведение замеров по заданным параметром)Исследование организационной эффективностиЭкспертные заключения и наблюдения
4. Обучение и развитие персоналаКоличество часов обучения на одного нового сотрудника (в течение первого года работы)Количество часов обучения на одного опытного сотрудника (проработавшего более одного года)% сотрудников, прошедших обучение в течение года (от общей численности сотрудников)% сотрудников, для которых осуществляется постановка задач по развитиюЗатраты на обучение одного сотрудника, руб.Средняя стоимость одного часа обучения, руб.% сотрудников, имеющих индивидуальные планы развития (от общей численности сотрудников)% сотрудников, охваченных системой наставничества/ коучинга (от общей численности сотрудников)% обучающих программ, спланированных по результатам оценки (от общей численности программ)Стоимость обучения в процентах к выплатамОбщее число тренинговых часовСреднее число тренинговых часов на сотрудникаКоличество тренинговых часов по функциям, рабочим группам
5. Кадровый резерв% вакансий, заполненных сотрудниками изнутри (входящими в кадровый резерв)% позиций, на которые имеется кадровый резерв% резервистов, получивших повышение в течение года (от общего состава резерва)Текучесть среди резервистов (уволившихся по собственному желанию как % от общего состава резерва)
6. Оценка персонала% позиций для которых определены KPI и проводится регулярный мониторинг этих показателей% сотрудников, регулярно получающих оценку своей работы: оценка по результату, аттестация, формализованная беседа с непосредственным руководителем, и др. (от общего числа сотрудников)% сотрудников, регулярно получающих оценку своей компетентности: аттестация, опросы 360, психодиагностические методики, формализованная беседа с руководителем по компетенциям (от общего числа сотрудников)% сотрудников, проходящих независимую оценку: прохождение ассессмент-центра, 360, индивидуального ассессмента (от общего числа сотрудников)% сотрудников, изменивших свою должность по результатам оценки (от общего числа прошедших оценку)% сотрудников, в отношении которых была изменена система мотивации:оклад, премии и т.д. (от общего числа прошедших оценку)
Что касается моего опыта, то мы занимаемся оценкой деятельности HR-службы немногим больше года. Мы начали с накопления информации о ряде показателей, после этого определили, какие показатели действительно демонстрируют результат от проведения HR-мероприятий.
Приведу в пример экономические показатели деятельности нашего Учебного центра. К показателям, которые рассчитываются и анализируются 1 раз в квартал (во время процесса бюджетирования будущего периода) относятся:Общие затраты на обучение, руб.Затраты на обучение как % от затрат на персонал, %Общее число тренинговых часов, час.Количество часов обучения на одного нового сотрудника (в течение первого года работы), час.Количество часов обучения на одного опытного сотрудника (проработавшего более одного года), час.Численность работников, охваченных внутрифирменным обучением; чел.% сотрудников, прошедших обучение в течение года (от общей численности сотрудников), %Затраты на обучение одного сотрудника, руб.Средняя стоимость одного часа обучения в Учебном центре, руб.% сотрудников, имеющих индивидуальные планы развития (от общей численности сотрудников), %% обучающих программ, спланированных по результатам оценки (от общей численности программ), %
Работа с данными показателями позволяет делать выводы о политике обучения в компании:В ходе подготовки бюджета и обоснования затрат на развитие персонал,Для выявления как эффективных программ, так и тренингов, требующих доработки,При выборе внешнего партнера по обучению: тренинговой компании или тренера.
Большинство инструментов западные. Требуют ли они какой-то адаптации или возможно требуется адаптация самой компании к этим инструментам, чтобы они давали какие-то полезные результаты?
Все зависит от самого инструмента оценки. Если это инструмент инвестиционного анализа, как расчет возврата на инвестиции (Return on Investment) в обучение или в персонал в целом, то об адаптации говорить не стоит, т.к. данный инструмент универсален. Если же компания определяет для себя ряд показателей, изменение которых будет в будущем отслеживаться, то имеет смысл выбирать только те показатели, сведения о которых доступны и рассчитываются в компании.
Важно сказать о тех трудностях, с которыми директор по персоналу может столкнуться, оценивая показатели эффективности HR-политики.
1. Отсутствие на предприятии детальной системы управленческого учета. В этой ситуации HR-директору необходимо адаптировать существующую систему под нужды HR-службы для того, чтобы облегчить сбор и анализ требуемой информации. Адаптация заключается в выделении и прописании алгоритмов расчетов необходимых показателей.
2. Неопределенность в зонах ответственности подразделений и децентрализация расходов на персонал. Необходимо разрешить данную ситуацию, иначе будет сложно разнести затраты между подразделениями. Необходимо договариваться внутри компании о том, куда отнести, например, затраты на оплату труда временного персонала, нанятого на время проведения региональной маркетинговой акции: на затраты HR-бюджета или маркетингового бюджета.
3. Фактор удаленности результата во времени. Результат многих проектов удален во времени и, таким образом, не всегда очевидно, когда ожидать эффекта и как «обсчитывать» его по прошествии времени. Также необходимо учитывать то, что анализ ведется в условиях отечественного бизнеса, который является нестабильным: быстро меняются люди, алгоритмы и методы управления.
4. Недостаток информации об опыте других компаний. Отсутствие таких сведений затрудняет анализ рассчитанных показателей. Например, затратив ряд усилий и высчитав ROI на обучающее мероприятие равное 237%, HR-менеджер сталкивается с тем, что не может проанализировать этот показатель, т.к. в лучшем случае обладает информацией только об опыте западных компаний, что не совсем актуально для российской компании, работающей в условиях национальной экономики.
5. Сопротивление сотрудников службы персонала. Такое сопротивление возможно, когда сотрудники HR-службы не понимают важности и необходимости проводимой оценки. Директор по персоналу должен мотивировать сотрудников участвовать в оценочных процедурах и убедить подчиненных в их полезности.
Тем HR-специалистам, кто решил заняться оценкой эффективности деятельности в области управления персоналом, на основании своего опыта могу порекомендовать следующее:выберите показатели, алгоритм расчета которых вам понятен и информация по которым доступна,накапливайте по ним информацию,отслеживайте корреляцию роста и падения показателей по прошествии определенного времени: квартала, полугода, года,анализируйте динамику показателей.
Все ли возможно и необходимо (из того, чем занимается HR-отдел) измерять в количественных показателях?
Я считаю, что измерить можно все HR-функции. Но измерение ради измерения никому не нужно. Получаемые данные необходимо анализировать и использовать при разработке политики управления персоналом. Что именно необходимо измерять, зависит от того, какие цели стоят перед оценивающими. Тем HR-специалистам, кто только внедряет систему оценки эффективности, я бы порекомендовала начать с измерения наиболее понятных им HR-функций: например, проанализировать скорость и качество подбора, обучения, эффективность корпоративного мероприятия.
Эксперты по управлению персоналом утверждают, что эффект от внедрения системы оценки HR-службы покрывает расходы и издержки от ее реализации. Процедура оценки помогает менеджерам выявить и скорректировать слабые места в области управления персоналом, а также сфокусировать деятельность HR-службы на важных вопросах.
Существует мнение, что оценка эффективности HR-отдела и оценка работы каждого сотрудника HR-отдела — разные вещи и что зачастую все сводится как раз к оценке сотрудников. Что вы думаете об этом?
Часть показателей на уровне HR-стратегии можно просчитать и без оценки работы каждого сотрудника HR-служба, но картина не будет полной. На практике большинство компаний как раз начинают именно с оценки деятельности HR-специалистов, что является первым шагом на пути оценки эффективности HR-политики в целом.
Корректно ли ставить такой вопрос — за кого играет HR-директор и в целом отдел — за владельцев, руководство или за сотрудников. Вопрос возник в ходе обсуждения темы буллинга и моббинга на работе. Английский специалист выразил сожаление, что частенько британские HR-менеджеры, не только не защищают работников от руководителей самодуров, но и помогают в организации травли сотрудников.
Действительно, часто приходится слышать рассуждения о том, чьи же интересы представляет HR-менеджер в организации. Для меня ответ очевиден: в своей деятельности директор по персоналу должен руководствоваться, прежде всего, интересами акционеров компании, согласуя с бизнес-интересами устремления топ-менеджеров и ожидания сотрудников.
В одном из английских журналов было написано о том, как один сотрудник пришел к руководителю решить вопрос, а тот в свою очередь порекомендовал ему обратиться в HR-отдел. Сотрудник ответил, что ему не очень хочется беспокоить людей из HR-отдела. Насколько важен, по вашему мнению, вопрос позиционирования HR-отдела?
Позиционирование службы персонала среди других подразделений организации, формирование ее внутрикорпоративного бренда — является одной из задач HR-директора. При этом важно помнить, что статус службы персонала во многом зависит, в том числе, от ее руководителя. Занимаясь формированием бренда службы персонала внутри компании, прежде всего, необходимо определить стратегические приоритеты, предназначение службы персонала в контексте стратегии развития всей компании. На данном этапе можно использовать любые доступные маркетинговые инструменты: стремитесь к расширению количества своих внутренних клиентов, повышению степени ух удовлетворенности, рекламируйте свои успехи.
В сегодняшних условиях очень важно не только принимать правильные решения, но и грамотно доводить их до сведения сотрудников. Продвижение HR-решений ничем не отличается от продвижения проектов в целом: существует определенный набор правил и методов «продажи» проектов, решений и программ. В этом случае клиентом выступает персонал, и необходимо ориентироваться на него. Важно четко осознавать, что любые управленческие решения могут быть загублены в корне, если не будут поняты сотрудниками. Осознанные решения продвигаются гораздо легче и быстрее.
Инструментами донесения принимаемых решений являются различные способы коммуникации с сотрудниками: личные встречи, статьи во внутрикорпоративной газете, размещение информации на внутреннем сайте, оповещения по электронной почте. Безусловно, их выбор зависит от многих факторов: культуры компании, технической оснащенности, квалификации персонала, особенностей организации бизнеса.На любом этапе работы с персоналом очень важно понимать, что HR-решения необходимо «продавать», их надо уметь позиционировать и управлять ими.
