Оценка персонала по компетенциям
Оценка персонала по компетенциям. Недавно появился такой проект, где нас попросили сделать комплексную оценку персонала. Мы задумались, потому что в компании существует несколько направлений работы, несколько подразделений, которые работают совершенно на разные проекты и задачи, несколько должностей, которые не связаны с остальным функционалом. Получается, что оценка по компетенциям, которая разрабатывается через модель компетенций, заняла бы очень много времени, стала бы громоздкой и объемной.
Оценка персонала: модель компетенций
Модель компетенций делается на основе группы сотрудников, которые работают именно в этой профессиональной группе. Делается забор данных: какое поведение помогает и мешает в работе? На основании поведенческих маркеров, вычленяется поведение, которое характеризует работника этой профессиональной группы. Это позволяет классифицировать компетенции и соответственно оценивать работника этой профессиональной группы.
Теперь представьте, что получилось в этой компании, с которой мы столкнулись. Когда мы перечислили разные профессиональные группы, у нас получилось число 57, при численности компании во 110 человек. То есть, на каждого 2-го нужно было написать модель компетенций. Как вы знаете, коллеги, модель компетенций не создается для малочисленных групп. Для того чтобы её создать, в профессиональной группе должно быть не менее трёх сотрудников. Только тогда мы можем сказать, что сбор данных был релевантным.
Итак, что мы придумали.
Оценка персонала: реальный кейс
Во-первых, мы немного запутались в структуре. Когда сами сотрудники и HR- менеджер рассказывали о компании, нам было очень сложно вникнуть и понять это, потому что компания по большей части IT-шная. Там очень много разработчиков, обслуживающего персонала, тестировщиков. То есть, очень много разновидностей людей, которые занимаются IT. Когда они рассказывали, в каких проектах, в каких отделах и кто кого обслуживает, нам было очень сложно это понять.
Оценка персонала: разрабатываем комплекс
Комплексная оценка персонала предполагает то, что мы разберёмся в профессиональной компетенции и принадлежности каждого сотрудника, и соответственно придумаем какие-то критерии оценки, которые нам позволят всех оценить. Здесь ситуация осложнилась тем, что оценка предполагалось комплексная, а это означало что мы должны измерить не только компетенции, но и результативность сотрудников.
Итак, когда мы посмотрели на 57 должностей и достаточно сложную для восприятия структуру, здесь было не понятно все по функционалу. Компания была выросшая сама в себе. Меня поймут HR, которые работали со структурой и пытались вычленить, какие-то гомогенные группы.
Модель компетенций для руководителей
Во-первых, мы сказали, что будем делать модель компетенций для руководителей. Это было действительно многочисленная группа. Это очень важно, потому что то, насколько хорошо и компетентно управляет руководитель, способствует тому, насколько хорошо он ведёт подразделения к тем целям, которые нам нужны. С руководителями мы разобрались таким образом.
Пошли дальше, и появилась такая потребность: поработать с потоками компании. Потому что сама структура очень часто не дает чёткого понимания, чем люди занимаются внутри. Тогда мне пришла мысль разбить все направления компании по бизнес-потокам. Мы вычленяем основной бизнес-процесс, который дает результат. И таким образом, мы получили четыре проекта внутри компании. Так, действительно, такое бывает.
Вы можете себе это представить на примере компании, которая производит и торгует своими услугами. Внутри у неё будет два потока: производственный поток и поток продаж. В этой компании мы нашли четыре потока, причём люди думали, что у них 8 проектов. Просто остальные 4 были идентичными, люди, которые их обслуживали, и весь бэк-офис были одинаковыми.
Поэтому мы упростили понимание компании, сведя их к бизнес-потокам и бизнес- моделям. Так, мы получили четыре бизнес-модели и точно увидели, какие сотрудники бэк-офиса обслуживают все 4 модели. В результате, мы выделили их отдельно и сказали, что создадим для них модель компетенций через должностную инструкцию (чуть позже я расскажу, что я под этим имею ввиду). А для многочисленных групп, которые мы нашли, допустим IT-специалистов, мы решили всё-таки делать модель компетенций.
