Офисная плеть vs пряник: какой тип управления эффективнее
Лидерство-служение
Прежде чем говорить о лидерстве-служении, следует прежде всего определить, что такое лидерство в целом. Проявить лидерство – значит синхронизировать целые компании с целями каждого сотрудника, задать вектор действий и повести команду за собой в направлении вашей уже общей цели.
Как можно задать вектор цели себе и другим? Мы можем один раз мотивировать людей делать что-либо или регулярно стимулировать их, используя жесткий директивный подход. В первом и втором случаях люди будут работать. Но то, как они это будут делать и сколько энергии потратит руководитель с момента установки задачи до ее выполнения, является ключевым отличием.
Лидерство-служение и директивное лидерство: что эффективнее?
Команда лидера-служителя понимает, для чего она работает, а лидер-служитель является ресурсом команды, постоянно выявляющей потребности каждого ее члена. Лидер-служитель всегда синхронизирует целые компании и работников, поскольку он постоянно следит за целями своих сотрудников, общаясь с каждым из них, задавая вопросы.
Директивный лидер не задает вопросов – он только озвучивает, что нужно делать, с абсолютной уверенностью, что только он знает, как лучше. Работнику, который по определенным причинам не желает выполнять делегированные ему задачи, приходится талантливо имитировать согласие с мнением своего руководителя, под страхом, что несогласие с лидером – прямой путь к «наказанию». Но самое худшее то, что люди в таких командах учатся имитировать не только согласие с руководителем, но и умело создавать видимость выполнения работы, параллельно занимаясь решением личных вопросов.
Что получает директивный работник?
В результате директивный лидер не понимает, чего хочет его сотрудник. Такой руководитель считает, что может потребовать от него все, что заблагорассудится, поскольку именно за это он и платит деньги.
Команда директивного лидера не мотивирована на работу, в результате чего ему приходится постоянно все контролировать, проверять, насколько сотрудники эффективны и насколько качественно выполняют задачи. Такой менеджер вынужден постоянно ругать работников за то, что они чего-то не выполнили. Именно к такому формату управления привыкли сотрудники, и именно этот формат они признают. Без давления и стимулирования работники относятся к словам директивного лидера несерьезно: не накричал – поэтому приоритет задачи не так уж высок. Руководитель тратит большое количество энергии, чтобы постоянно толкать свою команду. При этом он постоянно жалуется, что сотрудники не эффективны, «пока их не подтолкнешь».
Работник такого руководителя в свою очередь считает, что он будет работать ровно столько и с такой мощностью, сколько ему за это платят. Или же он постарается избегать работы, сколько сможет, главное – чтобы руководитель не заметил этого. Работа для него – это тяжелое бремя, которого нужно непременно избавляться.
Обидно, но в таком случае не избежать лицемерия со стороны работников – коллектив делает вид, что уважает своего лидера. Никто не имеет права сказать руководителю, полностью изолированному от объективной обратной связи, о своем недовольстве, поскольку лидер этого не одобряет. В результате этого сотрудники ненавидят свою работу, стремятся поскорее уйти домой, чтобы отдохнуть.
Как взаимодействует со своей командой лидер-служитель?
Лидер-служитель мотивирует сотрудника на работу, проявляет его способности, потенциал и желание, общаясь с ним. Понимая, чего хочет работник, лидер выявляет направление развития для него, объединяя целые компании с целями сотрудника. Такой лидер дает возможность в успехе компании увидеть свой личный успех. Результатом такого взаимодействия является взаимное уважение, комфорт во взаимоотношениях и искренняя внутренняя мотивация на работу.
Общаясь с клиентами в процессе коучинга или проводя психодиагностику, слишком часто на вопрос о том, что для них самое главное во взаимоотношениях, люди отвечают: «Искренность, честность». Это то, что можно искать в коллективе лидера и чего никогда не найти в команде директивного лидера.
О какой искренности может идти речь, когда сотрудники лицемерят перед своим «шефом», создавая видимость согласия с его манерой руководства? Сотрудники уважают своего руководителя и проявляют открытость только в случае лидерства-служения. Лидер-служитель, в свою очередь, искренне интересуется потребностями и целями членов своей команды. Кроме того, лидер-служитель экономит время, которое директивный руководитель тратит на «пинки» для своих сотрудников, поскольку коллектив первого имеет внутреннюю мотивацию. Люди понимают, что они занимаются тем, чем хотят, и их работа имеет определенный смысл.
Работники директивного лидера часто не понимают, зачем они выполняют ту или иную задачу – они просто делают свою работу, ровно настолько, сколько им за это платят.
Психолог Дэн Ариэли проводил эксперимент с работами на добровольцах. Тем, кто согласился на испытание, давали задание собрать роботов за деньги.
Участники эксперимента получали деньги за каждого собранного робота, но за каждого нового робота им платили все меньшую сумму. Первой группе добровольцев говорили, что это социальный эксперимент и после того, как они их соберут, работы будут разобраны на запчасти для участников из второй группы. То есть первая группа знала о цели эксперимента – понять, какая из двух групп соберет больше роботов, что и было смыслом их деятельности. В среднем люди из первой группы собирали 11 роботов, поскольку их стремление собирать роботов все меньше уменьшалось по мере снижения стоимости собранного робота и однообразия выполняемых действий.
Вторая группа, в свою очередь, не знала конечной цели выполняемого задания. Им тоже платили деньги, но цель эксперимента не была озвучена. Люди собирали свой первый труд, получали деньги за него, соглашались на предложение психолога собрать следующего робота за меньшую сумму. В то же время, получая запчасти для второго робота, группа видела, как экспериментаторы разбирали созданный ими предварительный объект сборки на запчасти – они выполняли задания, но не имели представления, с какой целью они делают это. Участники второй группы собирали в среднем 7 таких роботов.
Тестировались разные факторы, которые могли повлиять на количество собранных роботов и мотивацию участников, например, интерес к составлению игрушечных роботов, возраст и т.д., но корреляция количества собранных моделей зависела от другого.
В первой группе у людей, согласившихся на такое испытание, была, хоть и небольшая, но определенная цель – эксперимент. Во втором случае не было никакого смысла, кроме финансовой мотивации. Следовательно, реакция людей и их мотивация к деятельности зависит прежде всего от наличия или отсутствия смысла их деятельности.
В ситуации директивного лидерства руководитель дает задачу, но не подкрепляет ее смыслом. Поскольку целые и личные мотивы команды ему не интересны – он не понимает, почему его люди настолько неэффективны. Синхронизируя целые компании и сотрудников, лидер-служитель, в свою очередь, дает смысл работе команды. Наличие смысла деятельности является мощным мотиватором и наделяет команду дополнительной энергией для достижения общих целей, как следствие – компания развивается гораздо быстрее.
