Ошибочная обратная связь
Дебаты по поводу обратной связи на работе начались не вчера. По крайней мере, с середины прошлого века вопрос о том, как заставить сотрудников улучшаться, породил много мнений и исследований.
Но в последнее время дискуссия приобрела новую интенсивность. Продолжающийся эксперимент по «радикальной прозрачности» в Bridgewater Associates и культуре в Netflix, которую Wall Street Journal недавно охарактеризовал как “поощрение жесткой обратной связи” и подвергание сотрудников “напряженным и неловким” оценкам 360 в реальном времени, являются лишь двумя примерами, подтверждающими главное убеждение в том, что путь к повышению эффективности работы компаний заключается в строгой, частой, откровенной, всепроникающей и зачастую критической обратной связи.
Как мы должны давать и получать обратную связь? Нам интересно. В каком объеме и как часто и с каким акцентом? И, учитывая шумиху над подходами Бриджуотера и Netflix, насколько мы должны быть решительными. бесстрашными и откровенными? Однако за этими вопросами стоит еще один вопрос, который мы упускаем, и он очень важен. Поиск способов дать и получить лучшую обратную связь предполагает, что обратная связь всегда полезна. Но единственная причина, по которой мы к этому стремимся — помочь людям добиться большего. И когда мы исследуем это — спрашивая, как мы можем помочь каждому человеку процветать и преуспевать — мы обнаруживаем, что ответы ведут нас в другом направлении.
Для прозрачности процессов существуют инструкции, рассказывающие людям, какие шаги нужно выполнить или каких фактических знаний им не хватает —и они могут быть действительно полезными: вот почему у нас есть чек-листы в кабинах самолетов и, совсем недавно появились в операционных. Действительно, для медсестры есть верный способ безопасно сделать инъекцию, и если вы, как медсестра-новичок, пропустите один из шагов, или если вы не знаете критические факты о состоянии пациента, то кто-то должен сказать вам об этом. Но случаи, когда действия или знания, необходимые для минимального выполнения работы, могут быть объективно определены заранее, редки и становятся реже. То, что мы подразумеваем под “обратной связью”, совсем другое. Обратная связь заключается в том, чтобы рассказать людям, что мы думаем об их эффективности и как они должны это делать лучше — независимо от того, проводят ли они эффективную презентацию, возглавляют команду или создают стратегию. И в этом, результаты исследования однозначны: говорить людям, что мы думаем об их производительности, не помогает им процветать и преуспевать, а говорить людям, что, на наш взгляд, они должны улучшать, фактически препятствует обучению.
В основе нынешнего убеждения в том, что обратная связь является чистым благом, лежат три теории, которые мы в деловом мире обычно принимаем за истины. Во-первых, другие люди лучше вас осведомлены о ваших слабостях, и поэтому лучший способ помочь вам — показать то, что вы сами не видите. Мы можем назвать это нашей теорией источника истины. Вы не понимаете, что ваш костюм потрепанный, что ваша презентация скучная или что ваш голос раздражает, поэтому ваши коллеги должны как можно проще сказать вам о том, “где вы находитесь”. Если они этого не сделали, вы никогда бы не узнали, а это было бы плохо.
Второе убеждение состоит в том, что процесс обучения подобен заполнению пустого сосуда: вам не хватает определенных способностей, которые вам необходимо приобрести, поэтому ваши коллеги должны вас этому научить. Мы можем назвать это нашей теорией обучения. Если вы занимаетесь продажами, как вы можете заключать сделки, если вы не научились “рефлексировать и анализировать” общую картину? Если вы учитель, как вы можете стать лучше, если вы не будете изучать и практиковать шаги в новейшей технике командного обучения или в формате “перевернутого класса”? Идея в том, что вы чего-то не можете — и вам нужна обратная связь, чтобы развить навыки, которых вам не хватает.
И третье убеждение состоит в том, что отличные показатели универсальны, анализируемы и описаны, и что после определения они могут передаваться от одного человека другому, независимо от того, кем является каждый из них. Следовательно, с помощью обратной связи о том, как выглядит совершенство, вы можете понять, где вы не достигли этого идеала, а затем попытаться исправить свои недостатки. Мы можем назвать это нашей теорией мастерства. Если вы менеджер, ваш начальник может показать вам модель поведения супервизора компании, позвать вас и сказать, что вам нужно сделать, чтобы более внимательно следить за этим. Если вы стремитесь к лидерству, ваша фирма может использовать 360 градусов как инструмент обратной связи, чтобы сравнить вас с его заранее определенными лидерскими компетенциями, а затем предложить различные курсы или опыт, которые позволят вам приобрести компетенции, которых, как показывают ваши результаты, вам не хватает.
Общим для этих трех теорий является эгоцентризм: они основаны на нашем собственном опыте, и мы уверены, что наши коллеги неопытны как данность; они предполагают, что мой путь — это обязательно ваш путь.
Общим для этих трех теорий является эгоцентризм: они основаны на нашем собственном опыте, и мы уверены, что наши коллеги неопытны как данность; они предполагают, что мой путь — это обязательно ваш путь. Но, как выясняется, экстраполируя то, что создает нашу производительность, на то, что может создать производительность в других, мы переусердствуем.
Исследования показывают, что ни одна из этих теорий не верна. Чем больше мы зависим от них и чем больше технологий на них опирается, тем меньше обучения и производительности мы получим от других. Чтобы понять причину и найти путь к более эффективному способу повышения производительности, давайте более подробно рассмотрим каждую теорию по очереди.
Источник истины
Первая проблема с обратной связью заключается в том, что люди являются ненадежными оценщиками других людей. За последние 40 лет психометрики показали в исследовании за исследованием, что у людей нет объективности для того, чтобы держать в голове устойчивое определение абстрактного качества, такого как деловая хватка или уверенность в себе, а затем точно оценивать кого-то другого по нему. Наши оценки глубоко окрашены нашим собственным пониманием того, что мы оцениваем в других, нашим собственным ощущением того, как должна хорошо выглядеть конкретная компетенция, нашей резкостью или снисходительностью как оценщиков, и нашими собственными присущими и неосознанными предубеждениями. Это явление называется фундаментальной ошибкой атрибуции, и оно велико (более половины вашей оценки кого-то другого отражает ваши характеристики, а не его) и устойчиво (никакие тренировки не могут его уменьшить).
Другими словами, исследования показывают, что обратная связь — это больше искажение, чем истина.
Вот почему, несмотря на весь доступный тренинг по получению обратной связи, это такая тяжелая работа: получатели должны прорываться через этот лес искажения в поисках чего-то, что они распознают как себя.
И поскольку ваши отзывы о других людях всегда сильно искажены, это приводит к систематической ошибке, которая увеличивается, когда рейтинги рассматриваются в совокупности. В мире существует только два вида ошибок измерения: случайная ошибка, которую вы можете уменьшить, усреднив много показаний; и систематическая ошибка, которую вы не можете уменьшить никакими способами. К сожалению, мы все, кажется, закончили математический класс, помня первое, а не второе. Мы создали все наши инструменты обратной связи для оценки эффективности и лидерства, как если бы ошибки оценки были случайными, а это не так. Они систематичны.
Рассмотрим дальтонизм. Если мы попросим дальтоника оценить красноту конкретной розы, мы не будем доверять его отзывам — мы знаем, что он не способен видеть, не говоря уже о “оценке” красного. Его ошибка не случайна; это предсказуемо и объяснимо, и это происходит из-за недостатка в его измерительной системе; следовательно, это происходит систематически. Если мы затем решим попросить еще семь дальтоников оценить красность нашей розы, их ошибки будут одинаково систематическими, и усреднение их оценок не приблизит нас к определению фактического покраснения розы. На самом деле, это ещё хуже. Сложение всех неточных оценок покраснения — “серый”, “довольно серый”, “беловато-серый”, “грязно-коричневый” и т.д. — и их последующее усреднение уводит нас еще дальше от того, чтобы узнать что-либо достоверное о личном опыте индивида, цвете розы и от истинной правды о том, насколько наша роза на самом деле красная.
Исследование показало, что мы все дальтоники, когда речь заходит об абстрактных атрибутах, таких как стратегическое мышление, потенциал и политическая смекалка. Наша неспособность оценивать других в этом предсказуема и объяснима — она носит систематический характер.
Исследование показало, что мы все дальтоники, когда речь заходит об абстрактных атрибутах, таких как стратегическое мышление, потенциал и политическая смекалка. Наша неспособность оценивать других в этом предсказуема и объяснима — она носит систематический характер. Мы не можем устранить ошибку, добавив больше входных данных и усреднив их, и это на самом деле увеличивает ошибку.
Что еще хуже, хотя наука давно доказала, что мы дальтоники, в деловом мире мы полагаем, что у нас ясные глаза. В глубине души мы не думаем, что совершаем очень много ошибок вообще. Мы думаем, что мы надежные оценщики других. Мы думаем, что мы источник правды. Но мы — источник ошибки.
Когда, пользуясь инструментом обратной связи мы опрашиваем восемь коллег о вашей деловой хватке, ваш результат 3,79 является гораздо большим искажением, чем если бы мы просто спросили о вас одного человека — число 3,79 — это шум, а не сигнал. Учитывая, что:
а) мы начинаем видеть больше такого рода обратной связи на основе данных,
б) эти данные о вас, вероятно, будут храниться в вашей компании в течение очень долгого времени, и
в) они будут использоваться для оплаты, продвижения, обучения или увольнения, вы должны беспокоиться о том, насколько это на самом деле правдиво.
Единственная сфера, в которой люди являются безупречным источником истины, — это их собственные чувства и переживания. Врачи это давно знают. Когда они проверят ваше послеоперационное самочувствие, они спросят: “По шкале от одного до 10, если 10 — это самое высокое значение, как бы вы оценили свою боль?” И если вы скажете: “пять”, доктор может назначать все виды лечения, но то, что он вряд ли сделает, это бросит вам вызов в ответ на вашу “пятерку”. Не имеет смысла, независимо от того, сколько операций он сделал, сказать, что ваша “пятерка” неверна, и что, на самом деле, сегодня утром ваша боль— “три”. Нет смысла пытаться разобраться, что вы подразумеваете под “пятью”, и могут ли какие-либо культурные различия указывать на то, что ваша “пятерка” на самом деле не является реальной “пятеркой”. Не имеет смысла проводить сеансы калибровки с другими врачами, чтобы убедиться, что ваша “пятерка” такая же, как и другие “пятерки” в других палатах или в коридоре. Вместо этого он может быть уверен, что вы лучший судья в своей боли и что он может точно знать, что вы почувствуете себя лучше, когда оцените боль ниже. Ваш рейтинг — это ваша оценка, а не его.
Так же, как ваш врач не знает правду о вашей боли, мы не знаем правду о наших коллегах, по крайней мере, объективно. Вы можете прочитать, что работники сегодня, особенно миллениалы, хотят знать, где они находятся. Иногда вы можете попросить членов команды объективно сказать вам, где вы находитесь. Вы можете почувствовать, что вы обязаны попытаться ответить на эти вопросы. Но вы не можете на них ответить — и никто из нас не может. Все, что мы можем сделать — и это нечто иное —поделиться своими чувствами и опытом, своими реакциями. Таким образом, мы можем сказать кому-то, является ли решающим его голос для вас; убедителен ли он для вас; скучна ли его презентация для вас. Возможно, мы не сможем сказать ему, где он находится на самом деле, но мы можем сказать ему, где он находится по отношению к нам. Это наши истины, а не его. Это более скромное утверждение, но, по крайней мере, оно точное.
