Особенности управления по целям
Каждый сотрудник должен понимать свое место в бизнесе. Без этого невозможна работа с полной отдачей, что особенно актуально в непростых условиях развития экономики. Между тем добиться «сознательности» от людей сложно. Ни должностные инструкции, ни хаотичная организация рабочих групп необходимого результата не дают…
В качестве эффективного метода, позволяющего работнику осознать свою сопричастность общему делу, знаменитый гуру в области менеджмента Питер Ф. Друкер предложил «управление посредством целей» (Management by Objectives – MBO). В 1992 году этот метод был обновлен Р. Капланом и Д. Нортоном и получил вид концепции системы сбалансированных показателей деятельности (Balance Score Card).
Метод управления по целям (в широком смысле) – это исследование и определение ключевых задач организации и распределение их между сотрудниками по принципу «сверху вниз». Он не является дополнительным украшением менеджерской практики, а способствует переходу всей компании на качественно новый уровень управления: позволяет выявить цели и критерии эффективности для всех или отдельных должностей и подразделений организации и скоординировать усилия по их достижению. Кроме того, данная технология используется и как основа для определения вознаграждения (премий) по результатам работы.
Перечислим основные принципы МВО.
1. Все объекты управления должны быть описаны до начала процесса управления.
Только поставив цели деятельности до начала процесса управления и постоянно сверяя «план» с «фактом», можно научиться их правильной постановке.
2. Правильное понимание сотрудником своих целей создает возможность их достижения.
При правильной постановке целей сотрудник осознает, что он полностью отвечает за выполнение порученного ему дела, даже если внешние объективные причины препятствуют этому. Его задача – преодолевать препятствия, которые находятся на пути к достижению цели. Определенность целей и задач становится мощным мотивирующим фактором.
3. Те объекты управления, цели которых не могут быть описаны, – неуправляемы.
Исследования менеджерского мышления показывают, что эффективный менеджер мыслит критериями, измеряя и «оцифровывая» каждую из целей (задач), стоящих перед ним и его подчиненными. Желательно использовать объективные критерии, хотя всегда остается место для субъективных.
4. Проактивное управление лучше реактивного.
Прогнозирование рисков и включение в план работы мероприятий по их минимизации существенно повышает эффективность бизнес-процессов. Исключая потери, связанные с исправлением ошибок, поиск путей выхода из непредвиденной ситуации и разного рода «доделывания» работы, менеджер сохраняет силы для достижения цели. Действовать «на опережение» – не значит немедленно, без предварительных расчетов приступать к реализации шагов по достижению цели (в 80% случаев необдуманная быстрота только мешает).
5. Цели могут корректироваться; извещение объекта управления при этом обязательно.
При радикальном изменении внешней или внутренней среды цели могут изменяться. Причины изменения должны быть осознаваемыми и достаточно весомыми. В случае изменения цели все участники процесса должны быть уведомлены об этом. Имейте в виду, что, пользуясь этим принципом, менеджеры могут «прикрывать» свое неумение правильно планировать. Если цели в организации меняются раз в квартал или чаще, необходимо задуматься о корректности процесса планирования и постараться повысить его качество.
6. Цели должны быть описаны по технологии SMART. Это стандарт постановки целей, который задает требования к эффективно сформулированной цели.
| знаете ли вы… |
| …что SMART в переводе с английского означает «умный». S – Specific – конкретность Цель должна быть сформулирована максимально конкретно, без использования общих фраз и абстрактных понятий. M – Measurable – измеримость «Все что измеримо – может быть достигнуто». A – Achievable – достижимость Цель должна быть достижимой (выполнимой) и в то же время достижимой не автоматически. Другой аспект данного критерия – согласованность руководителя и подчиненного относительно возможности достижения данной цели (цель дожна быть «принята» подчиненным). R – Relevant – релевантность Цель должна быть согласована со стратегией компании (целями других уровней) и в то же время находиться в «зоне влияния» сотрудника, которому она ставится (ее выполнение зависит от его усилий). T – Time-bound – определенность во времени В формулировке цели должны быть указаны точные сроки ее выполнения (задача должна «мониториться» в процессе ее реализации). |
7. Объект управления лучше всего описывать в трех-пяти целях.
Цели МВО – не дополнительные, а ключевые, на них должно основываться измерение эффективности работы.
8. Лучший способ протестировать МВО – сравнить уже имеющиеся результаты с запланированными и утвердить оценку у работника и руководителя.
Этот принцип позволяет определить корректность планирования. Если полученный результат отличается от запланированного более чем на 20%, менеджеру стоит задать себе ряд вопросов: «Что я упустил при планировании?», «С чем связан такой разрыв?», «Как я могу улучшить процесс планирования в будущем?», «Что еще я должен сделать, чтобы повысить качество планирования?».
9. Необходимый элемент построения системы МВО – механизм обратной связи.
Диалог с подчиненными обязателен как на этапе согласования целей, так и на этапе контроля (выполнения) задач. Обратная связь необходима для:
осмысления фактического состояния («Что достигнуто к настоящему моменту?»);
сравнения запланированного с достигнутым («В какой степени достигнута цель?»);
| Основные понятия МВО:Цель – это предвосхищение в мышлении желаемого результата человеческой деятельности.Организационные цели – это идеальные проекты будущего состояния организации.SMART – стандарт постановки целей, который задает требования к эффективно сформулированной цели |
корректировки по установленным отклонениям («Что нужно изменить в профессиональном поведении, методах работы, коммуникации с сотрудниками, чтобы достичь лучших результатов?»).
Стандарт описания цели
Суть МВО как управленческого подхода заключается в том, что для объекта управления (подразделение, руководитель, работник) формируется список ключевых задач (критериев) в едином стандарте. Например: «До 31.12.2009 усовершенствовать свои навыки составления писем, чтобы внесение поправок требовало не более 10% от их общего числа» или «До 31.12.2009 увеличить базу данных резюме в два раза».
Стандарт описания задачи, как правило, включает:
наименование задачи;
| справка |
| ПИТЕР Ф. ДРУКЕР (1909–2005) – американский ученый австрийского происхождения; экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века. Работал со многими крупнейшими корпорациями мира, некоммерческими организациями и агентствами правительств США, Японии и Мексики. Автор десятков книг, в том числе и художественных. С 1971 года вплоть до кончины преподавал социальную науку и менеджмент в Университете Клермонта (США). С середины 40 х годов ХХ века многие ведущие мировые концерны живут «по Друкеру», стремясь совместить экономический прогресс и социальную гармонию. |
описание задачи (степень подробности описания не важна. Главное, чтобы руководитель и подчиненный понимали, о чем идет речь в этом описании);
критерии и единицы измерения цели (достигнута/не достигнута; единицы измерения могут быть любые – штуки, проценты, килограммы, разы, тонны и т.д.). Например, увеличить показатель на столько то процентов, во столько то раз, провести модернизацию пяти цехов и т.п.;
показатели соотношения «плана» и «факта»;
вес данной задачи (в процентах либо в единицах) в общем списке задач объекта управления. Например, у директора по персоналу задача «подбор персонала» может иметь вес 30% из 100, соблюдение трудового законодательства 30%, соблюдение бюджета на персонал 20%, поддержание благоприятного психологического климата 20%.
Ключевым моментом является то, что измерено может быть выполнение каждой задачи, а с учетом веса задач – и общая эффективность объектов управления (например, вычислен процент выполнения поставленных задач).
Источник : kaus-group.ru
