Особенности японской системы управления персоналом
Одной из наиболее характерных черт японской системы, которой она, в частности, отличается от американской или европейской, является так называемая система найма на всю жизнь, возникшая в 1920-х годах, но наибольшее распространение получила после Второй мировой войны. Суть этой системы состоит в том, что работника нанимают на работу после окончания учебного заведения, и он на протяжении всей жизни до пенсии работает у одного и того же работодателя. Эта система не установлена законодательными актами, а является сложившейся традицией в течение многих лет.
Согласно этой традиции работники берут на себя обязательство быть лояльными к компании, в которой они работают, и не предавать ее в трудное для нее время (т.е. не увольняться, не переходить к конкурентам, даже если это выгоднее для них с материальной точки зрения) ). Работодатель, в свою очередь, обязуется не увольнять работника в трудные на предприятии времена, даже если для работодателя экономически невыгодно сохранять слишком большой штат работников: например, в условиях падения производства и уменьшения объемов сбыта продукции.
Благодаря этой системе в японских компаниях появляется своеобразный «семейный дух». В частности, японские менеджеры обычно гораздо больше интересуются деталями личной жизни своих подчиненных, которые часто выходят за пределы служебных отношений, чем их американские или европейские коллеги, для которых это в основном считается неразрешенным вмешательством в личную жизнь работников.
Для японских компаний также характерно то, что часто на определенную должность подбирается не тот кандидат, наиболее отвечающий ей по определенным критериям, а наоборот, для конкретного кандидата подбирается должность, отвечающая его знаниям, умениям и другим важным с профессиональной точки зрения качествам. Такой подход позволяет использовать имеющихся работников и кандидатов на должности с наибольшей эффективностью для компании без затрат лишнего времени на поиск необходимых работников на рынке труда, где существующие кандидаты не всегда отвечают всем требованиям компаний, в т. ч. их традициям и корпоративным стандартам.
Заметим, что хотя система найма на всю жизнь и не установлена на законодательном уровне, но японские суды начиная с 1950-х годов при рассмотрении дел, связанных с увольнением работников, достаточно строго подходят к необходимости обоснования руководством компаний причин увольнения работников усложняет возможность увольнения и фактически поддерживает такую неформальную систему.
С системой найма на всю жизнь тесно связаны и подходы к повышению заработной платы работников и их продвижению в работе (карьерный рост). На японских предприятиях достаточно невысокую заработную плату получают молодые работники, но она значительно повышается после 10-15 лет работы. Кроме того, во многих компаниях не принимается во внимание предыдущий стаж работы у другого работодателя.
Конечно, такой подход к трудоустройству имеет как положительные, так и отрицательные черты. Например, негатив для работодателя заключается в следующем:
– усложняется возможность увольнения работников, если это вызвано объективными обстоятельствами (например, уменьшение доли на рынке сбыта);
– слишком большая доля заработной платы включается в себестоимость продукции, если у компании работает большое количество работников среднего возраста;
– усложняется возможность поиска талантливых работников, то есть возможность замены менее эффективных работников более эффективными.
Среди положительных черт можно привести следующие:
– высокая степень доверия между работниками и работодателями, что особенно важно для компании в трудные для нее времена в условиях конкурентной борьбы;
– возможность эффективного планирования долгосрочных проектов, без чего невозможен как экономический рост страны, так и развитие компании (внедрение новейших технологий, переход на новые виды продукции, выход на новые рынки сбыта и т.п.);
– возможность сохранения хорошо подготовленных кадров, то есть отношение к массовым увольнениям как к крайнему способу решения управленческих проблем в компании.
По сравнению с японской западной системой управления персоналом предусматривают более легкий «маневр» численностью работников, то есть возможность массовых увольнений в трудные времена и принятие на работу дополнительных талантливых работников в необходимое для них время путем предложения им конкурентоспособных (повышенных) зарплат. Но личные карьерные планы западных работников почаще, чем в стране восходящего солнца, могут не совпадать с планами их управляющих, что усложняет последним возможность эффективного долгосрочного стратегического планирования.
В настоящее время система найма на всю жизнь применяется примерно у 70-80% японских компаний, и постепенно их доля уменьшается. В тяжелых экономических условиях предприятия часто вынуждены увольнять прежде всего старейших работников с высоким уровнем заработной платы или досрочно отправлять их на пенсию. С другой стороны, по данным социологических опросов, примерно половина японских работников, преимущественно младшего возраста, хотела бы также иметь более широкие возможности для изменения своей работы на более высокооплачиваемую в других компаниях в случае изменений на рынке труда.
Подготовка персонала
Японские компании известны своими системами подготовки персонала при относительно небольшой роли формальных учебных заведений (университеты и т.п.). Процесс подготовки работников на уровне компаний включает:
– обучение конкретным (новым) технологиям и
– улучшение имеющихся умений по отдельным видам специализации.
Преподавателями или тренерами являются работники с большим стажем или старшие менеджеры. Организация обучения осуществляется с применением принципов традиционной японской системы менеджмента знаний, обеспечивающей подготовку высококвалифицированных специалистов широкого профиля, для чего, в частности, применяются такие элементы подготовки, как:
– «senpai-kohai» – традиционная система старшинства в обучении: «старший ученик – младший ученик»;
– обучение в процессе работы на рабочем месте;
– ротация работ (должностей).
Роль профессиональных союзов
В отличие от западных стран большая часть японских профсоюзов является не «горизонтальным» типом (т.е. объединяющим работников родственных профессиональных категорий или отдельных секторов экономики), а «внутренне фирменным» (объединяющим работников всех профессиональных категорий в пределах одной организации (корпорации, компании, фирмы)). Но на малых предприятиях работники в большинстве случаев не образуют отдельного профессионального союза, а присоединяются к профессиональному союзу в рамках общей профсоюзной системы.
Японские профессиональные союзы обладают широкими правами, в т. ч. правом останавливать работу с помощью забастовки, но они редко применяют такие меры.
Характерные черты традиционных японских профсоюзов:
– бывшие руководители профсоюзов могут в дальнейшем занимать должности топ-менеджмента компаний, что часто способствует конструктивному ведению переговоров между профсоюзами и менеджментом;
– руководители профсоюзов избираются их членами и в то же время являются наемными работниками компании и продвигаются по службе в соответствии с системой старшинства;
– когда работники в процессе продвижения по работе достигают уровня руководителей (менеджерских должностей), они прекращают свое членство в профессиональных союзах;
– глава профсоюза впоследствии может стать президентом компании.
В последние годы количество членов профсоюзов в Японии постепенно уменьшается. Если в начале 1980-х около 33% работников являлись членами профсоюзов, то в настоящее время – около 20%. Особенно низкой среди членов профсоюзов является доля молодых работников, которым мало пользы от членства через систему старшинства. Кроме того, в последние годы в японских компаниях увеличилась доля работников с сокращенным рабочим временем и временных (примерно 95% из которых – женщины), большинство из которых не являются членами профсоюзов или принадлежат к отдельным организациям в общей системе профсоюзов (вне традиционных «внутренне» фирменных»).
