Парадокс лидерства: почему от начальников нет никакой пользы в больших делах
Когда вы управляете компанией, у вас на уме большие вопросы. Доберемся ли мы до конца квартала? Правильных ли разработчиков мы наняли? Выпустим ли продукт вовремя? Есть ли у нас проблемы с качеством? Достаточно ли у нас денег на счетах?
И тут возникает «уловка-22»: если вы пытаетесь решать все эти «большие вопросы», вы обычно наносите бизнесу большой ущерб. Чтобы большие проблемы двинулись в позитивном направлении, обычно лучше всего сосредоточиться на мелочах.
Если вас волнуют квартальные результаты, может показаться хорошей идеей дважды в день звонить директору по продажам и запрашивать его о текущем положении дел. Возможно, вы думаете, что так показываете актуальность проблемы. Но на самом деле вы просто дважды в день отвлекаете человека от реальной работы — закрыть квартал. Более того, когда вы так резко переоцениваете значимость отдельного квартала, вы побуждаете руководителя отдела продаж к тому, чтобы начать придумывать отмазки — разнообразные хитрые оправдания, которые он задействует, если не выполнит план.
Эти оправдания породят новые проблемы. Директор по продажам скажет: «Почему мы не выполнили квартальный план? Вообще-то мы не получили должной поддержки от тех, кто занимается продуктом». Тогда вы идете к директору по продукту и канифолите мозги уже ему. Он отвечает: «Что? Директор по продажам говорит, что ему мало поддержки? А почему он мне ничего не сказал?» Видите, чего вы добились? Вы не только не смогли добиться квартальной цели, но и спровоцировали новые интриги, которые помешают выполнить план и в следующем квартале.
Конечно, это правильно — думать о больших проблемах. Но вы должны сопротивляться искушению заняться ими немедленно. Прежде вы должны превратить большую проблему в набор маленьких. Если, например, вас волнуют квартальные результаты, вам нужно сходить с продавцами на несколько встреч с клиентами и понять, действительно ли вы эффективно продаете свой продукт. Достаточно ли обучены продавцы? Следуют ли они процедуре, которая продемонстрирует продукт в наилучшем свете, создавая ловушки для конкурентов? С правильными ли людьми вы работаете на стороне клиента? И вообще действительно ли конкурентоспособный у вас продукт? Получая ответы на эти вопросы, вы поймете, какими конкретными маленькими проблемами следует заняться. Они, возможно, не помогут вам выполнить план нынешнего квартала, но точно помогут сделать это в следующем квартале.
Или, скажем, если вас очень волнует результативность работы ваших инженеров, то жалобы, что ваши разработчики работают не так усердно, как в других компаниях, о которых вы слышали, ничего не дадут — лишь заставят ваших инженеров думать, что они отстойные. А вот если вы потратите время и изучите, как проходит их день, что тормозит их работу над продуктом, в чем им мешает рабочая среда, как устроена коммуникация между отделами — это может очень многому помочь.
И это касается практически всего, что происходит в компании. Действительно нужно ставить большие цели, но этих целей добьетесь — либо не добьетесь — не вы, а организация, которой вы это поручили. Если вы хотите помочь людям в этом, сосредоточьтесь на мелочах.
Мой давний начальник Джим Барксдейл говорил, что все знания находятся в голове у конкретных работников и клиентов. Вы как лидер должны нанимать правильных людей и задавать внятное направление. Когда вы это сделаете, нужно начать летать низко и быстро, а не высоко и медленно. Займитесь мелкими проблемами — большие сами о себе позаботятся.
