Партнерская модель управления

Партнерство – это наиболее современная модель управления, построенная на делегировании наемным руководителям и сотрудникам прав и обязанностей работодателя.

Партнерство сочетает в себе:

• • эффект совладения
• • эффект синергии
• • эффект мотивации
• • эффект участия в управлении
• • эффект диверсификации рисков бизнеса

1. Цели партнерства: вовлечённость

Партнерство формирует у персонала чувство сопричастности к бизнесу через:

• Совладение
• Участие в принятии решений
• Зависимость от результатов (от прибыли или иных показателей эффективности)
• Общие ценности
• Преодоление отчуждения от финансового результата, принятия решений и совокупного процесса труда. 

2. Цели партнерства: квалификация

• Партнерство позволяет привлекать и удерживать высококвалифицированный, высокомотивированный и высоко ответственный персонал.
• Партнерство через зависимость от результатов стимулирует персонал к развитию своей инициативности, компетентности и ответственности.

3. Цели партнерства: execution

«Управлять финансистами, консультантами и юристами – всё равно, что пасти котов» 

Управление высококвалифицированным персоналом в рамках общепринятых организационных структур и систем мотивации весьма затруднительно. Поэтому возникает необходимость особой форму управления исполнением и особой формы мотивации, которые и предлагает партнерская модель управления.

4. Цели партнерства: структура

Горизонтальная структура на данный момент создает условия для самой высокой производительности труда в сравнении с более ранними видами структур (иерархической, дивизиональной, системой ЦФУ, матричной и проектной). 

Но для создания и эффективного функционирования горизонтальной структуры, необходимо обеспечить мотивацию, квалификацию и ответственность подавляющей части персонала. 

Именно эти условия и формирует современная партнерская модель управления.

5. Цели партнерства: риск-менеджмент

В классическом бизнесе основные риски несет предприниматель. С одной стороны, это высокая ответственности и нагрузка, но, с другой стороны, это мощный стимул для его профессионального развития. 

Партнерская модель управления позволяет распределить часть рисков работодателя на наемных руководителей и сотрудников. А это создает условия для их интенсивного развития. 

6. Цели партнерства: инновации

Для более высокого уровня инновационного развития важно: 

• Повысить скорость принятия решения
• Приблизить точку принятия решения к рынкам
• Создать необходимые условия для практической проверки гипотез
• Повысить мотивационное состояние коллектива и качество организационного климата. 

Эти задачи позволяет решить партнерская модель управления.

7. Цели партнерства: развитие

Начиная с середины 90-х годов ХХ-го столетия скорость развития бизнеса стала быстрее, чем скорость развития человека.

Теперь не личность двигает историю бизнеса, а команды и сообщества единомышленников.

Если раньше развитие квалификации, мотивации и ответственности было способом развития бизнеса. То теперь – это необходимое условие его выживания в конкурентной среде. 

Партнерская модель управления создает условия для быстрого и интенсивного развития бизнеса.

8. Цели партнерства: ближе к клиентам

«Бизнес на кончиках пальцев – вот в чем залог успеха в XXI-ом веке!»

Концентрация квалификации, ответственности, адаптивности и инициативы в точке контакта компании с ее клиентами – единственный путь успеха ближайших десятилетий.

И именно этого добивается любая из форм партнерства.

9. Цели партнерства: достижение

Партнерская система мотивации и взаимодействия создает условия для ещё более высоких результатов в работе как отдельных партнеров, так и коллективов, объединённых в партнерства.

Ценностная структура партнерства, как правило, базируется на принципах предпринимательства и достижения результатов.

Структура взаимодействия партнеров стимулирует их к достижению все более амбициозных целей и задач.

10. Цели партнерства: синергия

Объединения руководителей и сотрудников в рабочие группы и команды – партнерства – создают прекрасные условия для синергетического эффекта от их взаимодействия. 

Когда люди объединены единым материальным интересом, едиными ценностями и системой управления и работы, синергетический эффект возрастает в разы.

Условия для партнерства

• Объективные условия. Наличие в компании:
• Конкурентоспособного продукта и системы его продвижения
• Системы стратегического управления. Например, на основе ССП
• Системы управления качеством и стабилизацией бизнес-процессов. High execution.
• Системы управления проектами
• Продвинутой системы материальной мотивации
• Системы развития лидерства.
• Системы управления по ценностям.
• Современной системы подбора, оценки и развития персонала. 

Условия для партнерства

• Субъективные условия. Наличие в компании:
• Развитой предпринимательской культуры, соблюдаемой подавляющим большинством
• Принятия подавляющим большинством персонала ценностей компании или бренда.
• Подавляющего большинства высоко ответственных, высоко замотивированных и высококвалифицированных кадров, ориентированных на предпринимательство и достижение результатов.
• Политической воли руководства компании на развитие партнерской модели управления.
• Системы внутреннего продвижения идеи партнерства.

Привлечение в партнерства

Существует три основных категории партнерства: 

• Внешние партнерства предназначены для привлечения в компанию лучших представителей с внешнего рынка. По этой модели работают многие юридические компании.
• Внутренние партнерства формируются из числа уже работающих в компании руководителей и сотрудников. По этой модели работают многие инвестиционные компании.
• Комбинированные партнерства предоставляют возможность стать партнерами как сотрудникам, так и людям со стороны. Так, например, работают компании «большой четвёрки» в консалтинге.

Уровни партнерства

Партнерство может охватывать различные уровни стейкхолдеров, которые могут быть привлечены в партнерство.

• Псведопартнерская организация включает в число партнеров только учредителей и акционеров, приобретающих доли собственных на общих основаниях.
• Топ-партнерство предполагает включение в партнерство представителей топ-менеджмента, проявивших себя должным образом.
• Квалификационное партнерство может включать в свои ряды наряду с топ-менеджментом ещё и носителей особых квалификаций или авторских прав.
• Широкое партнерство включает в свои ряды всех, кого рекомендуют и принимают уже имеющиеся на данный момент партнеры.
• Полное партнерство включает в свои ряды всех, кто соответствует заданным требованиям вне зависимости от мнения уже имеющихся партнеров.

Виды партнерства: план

• Название партнерства
• Объединяющий принцип партнерства
• Основные признаки партнерства: участие, мотивация, оформление
• Преимущества партнерства
• Недостатки партнерства
• Участники партнерства
• Примеры партнерств данного типа

Псевдопартнерская система

В основе партнерства этого типа лежит продвижение системы управления и/или системы ценностей, предполагающей постоянную работу малых команд, которые в той или иной степени участвуют в управлении бизнесом или процессами.

Как правило, такие партнерства организуются на базе систем менеджмента качества (кайдзен, бережливое производство, 6 сигма и т.д.) или систем управления по ценностям бренда.

Партнерами становятся те, кто не только проявит желание, но и докажет свою приверженность ценностям корпорации.

Псевдопартнерская система

Система мотивации в псевдопартнерской системе, как правило, носит патриотический характер. Компенсация носит натуральный характер или сводится к преимуществам в карьерном росте. Лучшие партнерства (команды, проектные группы) отмечаются финансовыми бонусами.

Как сказал Джек Уэлш «Качество подобно религии, а за приверженность религии платить нельзя!» Поэтому финансовые стимулы в данной системе являются вторичными.

Партнеры оформляются на основании внутрикорпоративных распоряжений после одобрения соответствующих заявлений от потенциальных партнеров. В некоторых компаниях партнеры назначаются в «добровольно-принудительном» порядке (например, в ОАО «Самаранефтегаз»). Партнеры проходят предварительное обучение.

Наибольшее распространение псевдопартнерские системы имеют в Японии, Китае, Южной Корее и США.

1.Псевдопартнерская система

Преимущества:

• Высокий уровень нематериальной замотивированности персонала
• Быстрая и эффективная отдача на всех уровнях управления и исполнения
• Эффективная модель своевременного решения возникающих проблем и постоянного развития конкурентоспособности
• Прекрасный способ быстрого и интенсивного взращивания кадрового резерва. 

1.Псевдопартнерская система

Недостатки:

• Быстрая утомляемость и выгорание «партнеров».
• Спорадическое появление и угасание партнерств. Как правило, каждое партнерство существует в среднем не более двух лет.
• Без долгосрочной материальной привязки партнеры концентрируются на решении тактических и оперативных задач. Иногда в ущерб стратегическим.
• Данная форма партнерства плохо развивается в среде персонала, склонного к нелояльному и некорпоративному поведению.
• Время от времени возникают «бунты» материально заинтересованных партнеров, которые просят денег.

1.Псевдопартнерская система

Участниками псведопартнерской системы могут стать представители любых иерархических уровней компании.

Как правило, партнерства выстраиваются в иерархическую систему, которая так или иначе отражает иерархическую структуру компании. При этом партнеры составляют меньшую часть персонала компании.

Такие партнерства существовали или существуют в компаниях «Тойота», «Дженерал Электрик», «Самаранефтегаз», «Вольво», «Тензо М».

2.Социальные партнерства

В основе социального партнерства лежит юридически оформленная коллективная договоренность основных участников процесса. Как правило, социальное партнерство представлено следующими сторонами: работодатели, работники (иногда представленные в лице профсоюза), авторы патентов или идей, местные органы самоуправления, клиенты и иные стейкхолдеры.

Социальное партнерство объединяется на принципах справедливости и общем стремлении к развитию интересов участвующих сторон.

Партнерство строго регламентируется соглашениями которые, как правило, пересматриваются ежегодно или ежеквартально по требованию одной из сторон. 

2.Социальные партнерства

Партнерами становятся на основании письменного соглашения со специальным органом, ответственным за управление партнерством.

Количество партнеров регламентируется. Их права и обязанности подробно прописаны. Важным принципом является равномерная или равноправная представленность сторон. 

Мотивация партнеров привязана к основным показателям эффективности компании. Чаще всего к показателям оборота и стоимости бизнеса. Нередко мотивация привязана к натуральным показателям. 

Партнеры встречаются на совещаниях, на которых обсуждаются и принимаются обязательные к исполнению распоряжения.

Социальные партнерства наиболее часто формируются в некоммерческих организациях, творческих компания, шоу-бизнесе, а также на крупных промышленных предприятиях.

2.Социальные партнерства

Преимущества:

• Социальная справедливость.
• Юридическая безопасность.
• Четкая структура и высокий execution

Недостатки:

• Бюрократизация.
• Медленное реагирование на меняющуюся бизнес-среду.
• Нередко социальные партнерства идут на компромиссы, которые снижают рентабельность бизнеса. 

Социальные партнерства наиболее распространены в странах с социальной экономикой (Германия, Швеция, Дания и т.д.) Например, «ИГ Металл», AMB GmbH, Wuerth. 

3.Партнерства участия в управлении

В данной системе наемные руководители и сотрудники привлекаются к принятию решений наряду и наравне с собственниками компании.

В крупных компаниях часто данная система партнерства сочетается с системой менеджмента по целям, с системой сбалансированных показателей или иными схожими моделями.

Партнерства носят иерархический характер, который так или иначе воспроизводит структуру компании.

Участие в партнерстве рассматривается как высшая форма мотивации, и потому его необходимо заслужить долгим, верным и эффективным трудом. Решение о принятии в партнеры принимают партнеры более высокого уровня (либо стоящие на боле высокой ступени иерархии, либо имеющие более долгий и успешный стаж партнерства, например, «совет старейшин» в компаниях ИБСА АГ или Силесия АГ). Нередко партнеры проходят специальные процедуры оценки своих компетенций.

Материальная мотивация сводится к доле от прибыли, рассчитанной в соответствии с моделью, которая принята в компании. Дополнительные модели мотивации для партнеров, как правило, сводятся к социальному пакету и «золотому парашюту». По отчетности, эта мотивация производится не от фактической прибыли компании до налогообложения, а из расходной части бюджета.

Партнерство регламентируется трудовыми контрактами, которые перезаключаются со всеми, кто принимается в партнеры или повышает свой партнерский статус.

3.Партнерства участия в управлении

Преимущества:

• Развитие высокого уровня лояльности сотрудников.
• Повышение уровня ответственности.
• Закрепление наиболее перспективных сотрудников в компании.
• Общее повышение эффективности бизнеса.

Недостатки:

• В таких компаниях часто предпринимательство постепенно подменяется «усидчивостью» и выслугой лет.
• Уволившись, сотрудник освобождает себя от всякой ответственности за неудачные решения.
• Уволившись, сотрудник утрачивает все преимущества партнерства. 

3.Партнерства участия в управлении

Потенциальными партнерами становятся наиболее перспективные и квалифицированные руководители и специалисты. Прочие сотрудники, как правило, не имеют перспективы стать партнерами. Партнерами практически никогда не становятся «варяги».

Такие партнерства широко распространены во всех странах мира. Особенно в англо-саксонских и североевропейских государствах. Например, ИБСА АГ, Силесия АГ, сеть универсамов Глобус.

4.Сетевые партнерства

По количеству вовлеченных партнеров это, пожалуй, наиболее распространенная форма партнерства.

В основе партнерства лежит приверженность продукту, бренду или ценностям бренда. Партнерами становятся дилеры данного бренда. Партнерства бывают индивидуальные и групповые. Как правило, партнеры выстроены в многоуровневую иерархию, в которые вышестоящие партнеры получают доход от деятельности нижестоящих партнеров.

Мотивация в партнерстве выстраивается от несложных экономических показателей (оборот, маржа, наценка).

Партнерство закрепляет обычным торговым договором между продавцом и покупателем, который отражает преимущества вышестоящих партнеров.

4.Сетевые партнерства

Преимущества:

• Простота и понятность.
• Мощная мотивирующая корпоративная культура и эффективные инструменты ее продвижения.
• Легкость вступления в партнеры.

Недостатки:

• Травмирует психику партнеров.
• Жизненный цикл партнеров невелик.
• При смене продукта или ребрендинге партнерство существенно редеет.
• Нередко партнерство оказывается не в ладах с местным законодательством.
• Партнерство, как правило, не в ладах с клиент-ориентировнностью.

Партнерами становятся люди извне, выступающие как отдельные или групповые хозяйствующие субъекты. Такие партнерства распространены не только в сетевом маркетинге, но и в страховом и риэлтерском бизнесах. Например, Aviva, Herbalife, Saveinvest, Amway, AIG и т.д.

5.Франчайзинг

Франчайзинг предполагает приобретение сотрудниками права контроля над выделенным сегментом бизнеса при соблюдении единым норм и правил ведения бизнеса. При этом каждый партнер представляет собой отдельное юридическое лицо и несет значительную часть расходов на создание, развитие и поддержание бизнеса.

Участником партнерства может стать любой предприниматель, обладающий достаточными ресурсами для организации совместного бизнеса и готовый следовать условиям договора с франчайзером.

В большинстве моделей франчайзинга партнер самостоятельно распоряжается заработанной прибылью, полученной после уплаты платежей согласно договору.

Партнерство регулируется системой договоров материнской организации с каждым франчайзи.

5.Франчайзинг

Преимущества:

• Наиболее быстрая форма развития основного бизнеса с минимальными ресурсами со стороны материнской организации.
• Партнерами становятся наиболее зрелые предприниматели, которые не требуют особых затрат на руководство ими.
• Как правило, партнеры работают в долгосрочном периоде.

Недостатки:

• Внутри компании франчайзи. Как праило, работают обычные наемные сотрудники.
• Франчайзи могут не разделят в достаточной мере корпоративных ценностей материнской организации.
• Многое зависит от качества договора о франчайзинге, а не от отношений партнеров между собой.

МакДоналдс, Старый Лекарь, сеть универмагов Пятёрочка.

6.Предпринимательское партнерство

Каждый сотрудник имеет право организовать проект или бизнес на определенных условиях совладения с материнской компанией. Инициатор проекта вкладывает свои идеи, свою готовность работать, иногда приводит с собой команду. Также он может вносить финансовые вклады в бизнес, чтобы изменить стандартную пропорцию долей в бизнесе в своих интересах. Как правило, такое партнерство строится на двухсторонних отношения материнской организации и нового партнера. Иногда партнерство выстраивается как команда партнеров с общей системой ресурсов.

Система мотивации выстраивается от прибыли. При выходе из бизнеса партнер может продать долю в соответствии с правилами, изложенными в уставе общества.

Как правило, предпринимательское партнерство закрепляется созданием под каждый новый проект отдельного юридического лица, в котором четко закрепляются исходные доли в проекте.

Нередко предпринимательское партнерство бывает многоступенчатым. Тогда в нем выделяются младшие, управляющие и старшие партнеры.

Младшие партнеры участвуют в краткосрочных проектах без образования юридического лица, и их права закрепляются трудовым контрактом. Управляющие партнеры становятся руководителями новых юридических лиц. Но, как правило, при этом они остаются миноритариями. Старшие партнеры, как правило, являются мажоритариями в образованных компаниях.

6.Предпринимательское партнерство

Преимущества:

• Данная форма удобна для компаний со сложным для управления персоналом (консультанты, юристы, финансисты, психологи, звезды шоу-бизнеса, изобретатели и т.д.), а также на рынках с незначительным порогом входа.
• Данная форма позволяет быстро и эффективно развивать бизнес в различных направления и для различных целевых групп, сохраняя единую корпоративную культуру и систему ресурсов
• Данная форма позволяет удерживать наиболее перспективные кадры, которые в противном случае могли бы составить конкуренцию основному бизнесу.

Недостатки:

• Данная форма партнерства нередко создает выраженную конкуренцию между партнерами.
• Данная форма партнерства сложна в применении для крупного и высоко структурированного бизнеса.

Предпринимательское партнерство включает в свои ряды сравнительно незначительную часть персонала. Как правило, не более 25%.

Предпринимательское партнерство широко распространено в сфере финансовых, интеллектуальных и творческих услуг. Например, Большая четверка консалтинговых компаний, Аллтек, Иванилов и партнеры, ГК Международный институт менеджмента.

7. Партнерство вовлечения в бизнес

Данная форма партнерства лишь незначительно отличается от предыдущей. В ней сотрудник может заслужить право войти в совладельцы бизнеса, конвертировав в акции компании свой опыт, знания, патенты и иные нематериальные активы.

Пройдя специальную процедуру оценки, он получает предложение с описанием денежного или процентного эквивалента его нематериального актива.

Например, Эдиссон Лтд, ТРИЗ-шанс, Экопси-консалт, Сема Ру.

8.Партнерство участия в бизнесе

Данная форма партнерства предполагает приобретение сотрудниками прав собственности на невыделенный сегмент бизнеса. Практикуется как форма поощрения персонала, уверенного в росте капитализации родной компании.

Как правило, данная модель сочетается с агрессивной корпоративной культурой. Чаще всего реализуется в акционерных компаниях открытого типа.

Оформляется юридическим соглашением об опционе или договором о покупке-продаже акций или долей.

Самая распространенная форма партнерства в США. Например, Майкрософт, Эппл, Кока-Кола.

9.Корпоративное партнерство

Незначительно отличается от предыдущей модели.

Каждому сотруднику рекомендуется приобрести некоторое количество акций компании по льготным ценам. При этом сотрудник, став совладельцем компании, не связан практически никакими обязательствами и может поступать с акциями по своему усмотрению.

При этом приверженность к корпоративной культуре никоим образом не связана с приобретением или продажей акций.

Данная модель особенно популярна в странах с переходной экономикой.

Например, Газпром, Сбербанк, Норильский Никель.

10.Виртуальное партнерство

В основе данной модели лежит принцип распределения виртуальных акций, которые закрепляют те привилегии, которые предлагает партнерство участия в управлении.

Основная сложность данного подхода заключается в том, что понятие виртуальной акции на настоящий момент законодательно не закреплено ни в одной стране.

Например, Google.

11.Партнерство без участия в прибыли

Это то самое партнерство, например, Хадельсбанкен, когда вместо прибыли партнеры получают право на «посмертные блага» в форме пенсионного обеспечения, различных форм золотых парашютов и т.д.

12.Инвестиционное партнерство

Данное партнерство предполагает, что все внешние партнеры, вступающие в данное партнерство привносят свой капитал в доверительное управление материнской организации.

Их права закрепляются либо договором о купле-продаже пая, либо учредительным договором, либо договором о купле продаже акций или долей.

При этом партнеры не участвуют в бизнесе.

13.Идеологическое партнерство

В основе данного вида партнерства лежит сочетание мощной корпоративной культуры, которая присуща псевдопартнерской модели управления с фиксацией прав собственности, которые присущи предпринимательскому партнерству.

14. Партнерство мудараба

Мудараба предполагает, что одна сторона (поставщик капитала) предоставляет капитал, а другая (оператор) инвестирует его в торговлю или иной бизнес. С каждой стороны могут участвовать одно или несколько лиц, организация, финансовая группа или банк. Например, в одном варианте индивид может положить средства на банковский депозит, предназначенный для инвестиции по системе мудараба, в другом — банк в рамках рассматриваемых отношений может вложить средства в бизнес.

В системе мудараба поставщик капитала и оператор участвуют в прибыли в соответствии с оговоренной долей или ставкой. Какая-либо абсолютная сумма не может быть оговорена. Обычно распределение долей между поставщиком капитала и оператором составляет 60:40. Однако в случае убытка поставщик капитала принимает его на себя в полном объеме, а оператор не получает от сделки ничего. Если нет ни прибыли, ни убытка, то результат для оператора также нулевой (поставщик капитала в этом случае возмещает первоначальный капитал).

15. Партнерство мушарака

Мушарака (регулярное партнерство)

Этот инструмент предполагает, что все участники выступают в роли партнеров по бизнесу. Они делят и прибыли, и убытки. Партнеры берут на себя часть прибыли или убытка пропорционально первоначальному вложению капитала в бизнес и согласовывают сроки и условия.

Соглашение о партнерстве вырабатывается и подписывается всеми заинтересованными сторонами. Оно включает такие детали, как вид бизнеса или торговли, сроки и условия, график распределения прибылей и убытков (например, ежеквартально, раз в полгода и т.д.), доля прибыли для каждого партнера, льготы и ответственность. Важно отметить, что фиксированной заранее суммы прибыли ни для кого из партнеров не устанавливается.

В соответствии с предписаниями ислама регулярное партнерство подразделяется на несколько категорий. Для банковского дела наиболее характерно партнерство по контракту, где стороны организуют отношения на основе договорных обязательств, описанных выше. В рамках этого типа в свою очередь существуют два вида — партнерство на равенстве и партнерство на коммерции.

При партнерстве на равенстве обе стороны пользуются одинаковыми правами и привилегиями и несут одинаковую ответственность в отношении прибылей и убытков, инвестиций, прав собственности, посреднических услуг и поручительства. Здесь на первый план выступает взаимность. Стороны должны консультироваться и согласовывать все деловые операции. Если участвуют более двух партнеров, сохраняются те же условия равенства. Партнеры могут непосредственно участвовать в работе либо использовать наемную рабочую силу.

Партнерство на коммерции не предполагает равенства. Здесь стороны выполняют конкретные деловые задачи. Они могут инвестировать различные суммы, а прибыли и убытки распределяются пропорционально инвестициям. В большинстве случаев стороны ведут дела раздельно, но объединяются для проведения конкретной ограниченной во времени торговой или коммерческой операции (например, с партией зерна, одежды и т.п.) и становятся партнерами. В результате они действуют как взаимные агенты, но не как поручители.

ВЫВОДЫ

• Во-первых, идеального партнерства в мире пока нет
• Во-вторых, в каждом конкретном случае может присутствовать как одна, так и сочетание нескольких из приведенных выше моделей партнерского управления.
• В-третьих, во всех партнерствах, которые показали сравнительно высокий экономический эффект, во главу угла ставилась идеологическая, а не материальная составляющая.
• В-четвертых, компанию необходимо подготовить к партнерству.
• В-пятых, все неуспешные партнерства были неуспешны по ОДНОЙ причине – неготовность персонала в области ОТВЕТСТВЕННОСТИ, МОТИВАЦИИ и/или КВАЛИФИКАЦИИ.

---

Источник