Персональный брэнд. Как им пользоваться?

В последние годы, и в публикациях и бизнес-среде часто используется новое понятие «персональный брэнд», «персональный брэнд лидера». Чаще всего понимают под этим словосочетанием разное и многое: яркий имидж, личность с признаками харизмы, характерная личность, личность, сочетающая финансовое и социальное благополучие.
Мы считаем, что персональный брэнд — это системная совокупность ценностей, по аналогии с брэндами компаний,. «Starbucks» — кофе плюс ценность общения в уютном месте. «Harley Davidson» — мотоцикл плюс ценности приключений и дух странствий. «Эльдорадо» — электроника плюс ценность экономия денег («Территория низких цен»). «М-видео» — надёжная электроника плюс ценности качественного обслуживания и сервиса («Мы любим своё дело»). Если товарный брэнд своими ценностями создаёт невидимую связь между потребителями и в процессе своей жизни самосоздаётся, привлекая новичков в свой клуб, то вполне логично предположить, что механизм этот похож на процесс развития связей лидера и группы и может быть использован для практических задач.
Автор впервые задумался об этом, в процессе подбора руководителей и специалистов в быстро развивающемся предприятии, со сложившейся системой управления, во главе которой стоял учредитель – яркий лидер.
С кандидатом последовательно вели собеседование несколько руководителей, и заключительную оценку делал учредитель. Автор заметил, что иногда оценочные переговоры шли дольше и сложнее, хотя неопределённостей в опыте и личности кандидатов было меньше. Конкретные, известные по другим источникам, результаты работы, профессиональная компетентность и личностная зрелость подтверждались в непосредственном общении, а решение тормозилось. Соответствие качественных характеристик кандидатов требованиям квалификационных карт вакансий не приводило к приёму. В то же время, кандидаты, явно уступающие по всем параметрам и собеседовались, и принимались быстрее. На вопрос руководителям и учредителю «Что у вас вызывает сомнения?» словесного ответа не было, но, очевидно, эмоциональный, не вполне осознанный ответ был. Это противоречие привело автора к предположению, о том, что существует «скрытая часть айсберга» в том, как и на основе чего, строиться организация и социальная сеть, тот «Х-фактор», о котором вслух не говорят.
С другой стороны, опыт автора показывает, что очень часто, в команде топ-менеджеров во главе с собственником, эффективно и продолжительно работают не те, у кого глубже знания, у кого за спиной президентская программа или МВА, и результативного опыта больше, и отношение к делу «на месте».
На порядок выше производительность в команде и она качественно иная, если игрок с лидером и командой «на одной волне». «На одной волне», «наш человек», «мы легко понимаем, друг друга», «мы одной крови», «мы люди одного дела», «мы из одного теста» — именно эти слова произносятся эмоционально, наполнено. Напрашивается предположение, что вес «Х-фактора», по отношению к факторам «опыт», «образование», «профессионализм», «поведенческие навыки» во много раз выше.