Почему HR-менеджеру сложно начать новую карьеру
В последнее время все чаще слышу про HR-менеджеров, которые решили сменить профессию. Как правило, речь идет о людях, которые проработали в управлении персоналом 15-20 лет. Им сейчас около сорока и они успешно прошли путь от специалиста до директора или вице-президента по персоналу. Кризис или вынужденное сокращение, отсутствие интересных вакансий многих подталкивает к вопросам самоопределения. Смена профессии, да еще в среднем возрасте, дело достаточно распространенное (в своей предыдущей статье «Три карьеры вместо одной – как перегруппироваться» я как раз ссылалась на правило «трех карьер»). Обычно для смены карьеры достаточно решимости и осмысления своих качеств, которые подходят для новой профессии и делают успех более вероятным.
Применительно к HR-менеджерам все чуть сложнее. Анализа сильных сторон недостаточно, необходимо в первую очередь учитывать деструкторы – те качества, которые нивелируют сильные стороны и делают успех маловероятным.
Хороший директор по персоналу к зениту своей карьеры, как правило, в целом разбирается во всех HR-функциях и специализируется в одной-двух. За его плечами сложные комплексные проекты по оптимизации, найму, сокращению, развитию, оценке и типа того. Профессионал в области управления персоналом умеет бюджетировать и отстаивать бюджет перед руководством. В большинстве случаев он руководил региональными учебными центрами или службами персонала. Тем, кому повезло, участвовали в проектах по реорганизации, реструктуризации, описанию бизнес-процессов, внедрению IT-систем. Умеют мотивировать на всех уровнях сотрудников разных функций – в смысле системы мотивации разрабатывают только так. О найме топ-менеджеров даже не говорим – некоторые умудрялись сами себе генерального нанимать. Этот неполный список показывает, что, казалось бы, критичных для новой работы деструкторов у HR-менеджеров быть не может. Он и швец, и жнец, и на дуде игрец. Главное – бизнес знает изнутри, как свои пять пальцев.
Деструктор скрывается в отношении к людям. Длительная работа по управлению человеческими ресурсами как объектом формирует навык дистанционирования, эмоциональной холодности, отстраненности от людей, с которыми приходится иметь дело. Не у всех «эйчаров», конечно, мы говорим о крайних случаях. Подобный дефицит мешает профессионалам включаться в процессы реального управления сотрудниками, требующими эмпатии и понимания. Это та часть эмоционального интеллекта, которая важна для любого руководителя. Многие не проходят отбор на топ-позиции именно из-за недостаточной эмпатичности и эмоциональной интеллектуальности в целом. Обычно менеджеров по персоналу относят к категории сотрудников, у которых с этим точно проблем нет. Действительно, психологическое, педагогическое, психотерапевтическое, социальное образование, подкрепленное десятилетиями работы с людьми, должно свидетельствовать о развитых компонентах эмоционального интеллекта.
В начале работы менеджера по персоналу обычно так и бывает – интерес к людям и умение переживать и сочувствовать присутствуют у молодого сотрудника. Однако к пику своей карьеры у некоторых данные качества полностью атрофируются. Самое печальное, что отсутствие эмпатичности скрывается за отличными коммуникационными навыками и живостью в самопрезентации. Сложно сразу увидеть, что за фасадом – усталость от людей, уныние, выхолощенность и явные симптомы выгорания.
При попытке сменить работу профессиональные HR-специалисты пытаются найти себя в менеджменте (бизнес-подразделение), предпринимательстве (малый бизнес, стартапы), но, чаще всего, оседают в тренерах и консультантах. Хорошо, если они при этом находят свою тему, свой продукт и свою аудиторию. Хуже, если новая роль воспринимается ими как вынужденная или как единственно возможная. Тогда деструкторы переходят в хроническую стадию и становятся устойчивыми чертами характера.
Что делать тем HR-менеджерам, которые решили поменять профиль, при этом не хотят быть тренером-консультантом? Самый простой способ нащупать и быстро компенсировать свои слабые стороны – это начать все с нуля. Хотите стать топ-менеджером на производстве – наймитесь рабочим на пару месяцев. Мечтаете быть коммерческим директором – в продавцы. Забудьте все умные слова и профессиональные термины типа «компэндбен» и «перфоманс-эппрайзал». Про компетенции тоже лучше не упоминать. Получите бизнес-образование в узкоспециализированной области – хорошо от профессионального кретинизма (официальный термин) лечат юриспруденция, бухгалтерия, ландшафтный дизайн. После краткого периода отстоя и обновления выходите к людям и рассматривайте вакансии.
Кстати, еще одно отличие «эйчаров» от обычных менеджеров – они редко обращаются за помощью к профессионалам в области карьеры – будь-то хедхантеры или карьерные консультанты. А зря – взгляд со стороны HR-менеджерам очень необходим. Карьера HR-менеджера – это функциональная карьера со своими законами развития. В ней важно понимать, в какой момент возникают критические точки, когда необходимо принять осознанное решение относительно роли, позиции, типа компании, индустрии, специализации, в которой вы остаетесь на следующие пять лет, или нет. Пятилетние отрезки в более длительном периоде (как правило, 15 лет) – это те узловые точки развития, в которых приобретаются опыт, знания и формируется профессиональный профиль.
В идеале на одном из таких перекрестков HR-менеджер должен однажды определить для себя, будет ли он реализовывать какие-то другие карьеры в своей трудовой жизни или останется менеджером по персоналу навсегда. Те, кто смог сделать свой выбор заранее, успевают подготовиться к смене профессии и легче адаптируются к новой роли.
Источник : e-xecutive.ru
