Почему команда не становится зрелой и как это изменить: 5 ловушек менеджера
1. Страх быть «неидеальным» менеджером для компании
Типичное поведение: Я всегда делаю все за всех сотрудников. Я не говорю о том, что мне нужна помощь, и о том, что команду пора расширить или ввести какие-либо вспомогательные системы/купить программы. Я в роли рыцаря/героя, у которого «не бывает проблем».
Что делать:
- Принять, что нет идеальных менеджеров (и людей в целом)
- Быть честным перед собой прежде всего
- Быть смелым для того, чтобы попросить о помощи
- Говорить о нуждах команды
- Привлекать команду в решение вопросов и генерировать решение вместе
2. Страх делегирования
Типичное поведение: «Лучше меня никто не сделает» – то зачем мне тратить время на обучение других и потом еще исправлять ошибки? Я сам быстро все сделаю и сразу без ошибок.
Что делать:
- Понять, что рано или поздно вам нужна помощь, потому что делать все самому не хватит собственных ресурсов
- Понять, что эффективность менеджера связана с навыками организации работы команды, а не навыками специалиста
- Все же начать делегировать выполнение задач сотрудникам в зависимости от уровня их знаний и компетенций
3. Страх ненужности
Типичное поведение: Я настолько боюсь стать ненужной компании, что постоянно оставаюсь (читай: спасаюсь) в микроменеджменте. И, как следствие, никто не может обойтись без меня – я всем нужен, и только я беру на себя ответственность в принятии решений. Я незаменимая фигура, без которой и команда и бизнес просто не смогут существовать.
Что делать:
- Переосмыслить роль менеджера
- Понять свои модели поведения (транзакционный анализ Эрика Берна и драматический треугольник Карпмана помогут в понимании, что и при чем)
- Изменять свое поведение малыми шагами
- Привлекать команду в принятии решений и делиться полномочиями
4. Страх чрезмерной мягкости или жесткости в управлении
Типичное поведение: Я не знаю, как вести себя с тем или иным сотрудником, ведь они могут подумать, что я тиран или наоборот – что мне можно вылезти на голову. К тому же, я хочу выглядеть стабильным менеджером, а значит, я должен вести себя одинаково со всеми сотрудниками. И я четко следую этой установке в постановке задач и контроле.
Что делать:
- Еще раз ознакомиться с теорией ситуативного лидерства (или ситуационной моделью лидерства, созданной Полом Герси и Кеном Бланшардом)
- Использовать знания в зависимости от уровня сложности задач для каждого сотрудника
- Говорить с командой и уметь принимать обратную связь от менеджера
5. Страх неприятия в роли менеджера
Типичное поведение: Я постоянно чувствую, что сотрудники могут умышленно не выполнять мои задачи, совершать больше ошибок и вообще относиться к своей работе не серьезно. Более того, я нахожу этому подтверждение в дополнительных вопросах и сомнениях по поводу моей компетентности и постановки задач. Поэтому я трачу время на то, чтобы все же заверить команду в своей влиятельности и достоинстве быть менеджером.
Что делать:
- Переосмыслить роль менеджера
- Поверить самому в то, что вы – менеджер
- Регулярно проводить персональные встречи с сотрудниками
- Понимать и доносить ценность вклада каждого сотрудника
Возможно, в этом кейсе вы отчасти узнали себя в прошлом или ныне. А возможно, вы узнали коллег или менеджеров, которые находятся у вас в подчинении. В любом случае, уделите время саморефлексии или обсудите с коллегами этот кейс: вы сохраните время и себе и им, поделившись такой простой и сверхважной информацией.
Мы все действительно хотим иметь надежную и зрелую команду. И каждый из нас может создать такую команду, когда поймет свои страхи и примет главный побочный эффект зрелой команды – такую команду не нужно контролировать ежедневно, она не приходит за спасением и подчеркиванием значимости менеджера. Она просто знает: что, как и когда делать, требует опоры и поддержки своего менеджера время от времени.
Не помню, кто сказал эту фразу, но она раскрывает суть всех проблем в управлении и коммуникациях – «если вокруг все не так и все не такие, пора посмотреть в зеркало». Поэтому, если у вас сейчас есть определенные вопросы к команде, какую бы роль вы ни играли – прежде всего уделите время анализу возможных страхов, которые являются препятствием (на самом деле трамплином) к развитию себя и команды.
