Почему мы недооцениваем роль менеджмента
Студентов МВА учат: конкурировать в сфере менеджерских компетенций невозможно — их слишком легко скопировать. Операционная эффективность (умение работать как другие, только лучше) не может дать надежного конкурентного преимущества. Чтобы быть впереди, твердят будущим лидерам, компания должна иметь уникальную стратегию: делать что-то иначе, чем другие. Вот на чем, как учат, должно сосредоточиться руководство, оставив менеджерам среднего и низшего звена рутину и выполнение планов.
Майкл Портер объяснил разницу между стратегией и операционной эффективностью в статье 1996 года «Что такое стратегия?». Его анализ роли стратегии и стратегов в жизни компании очень убедителен — однако наши исследования показывают, что банальная компетентность менеджеров куда важнее (и куда труднее поддается копированию), чем считает Портер.
Данные говорят сами за себя: не стоит думать, что практики управления во всех компаниях одинаковы. Компании по-разному решают основные задачи (например, ставят цели и развивают таланты), и эта разница существенна: фирмы с хорошо отлаженными управленческими процессами демонстрируют заметно более высокие показатели продуктивности, прибыльности, роста и продолжительности жизни организации. Кроме того, различия устойчивы во времени — стало быть, грамотный менеджмент не так легко перенять.
ИДЕЯ КОРОТКО
Миф
Стратеги часто говорят, что конкурировать в методах управления невозможно: их слишком легко перенять. Операционная эффективность считается важным, но не решающим фактором успеха.
Реальность
У этого тезиса есть три изъяна. Во-первых, эффективность методов управления четко коррелирует со стратегическим успехом. Во-вторых, различия в качестве управления у разных компаний стабильны во времени. В-третьих, отлаженные процедуры крайне редко поддаются копированию. (Несмотря на многолетние попытки, GM так и не удалось перенять производственную систему Toyota.)
Выводы
Компетентный менеджмент значит ничуть не меньше, чем надежная аналитика. Нужно перестать твердить студентам бизнес-школ, что оперативные вопросы слишком мелки для гендиректора. Важно говорить о пользе инвестиций в повышение качества управления по всей организации.
Все знают, что операционная эффективность очень важна. Но сегодня ее следует считать необходимым дополнением к стратегии — актуальным, как никогда. Если вы не справляетесь с управлением, вам не поможет даже гениальная стратегия. А отладив менеджмент, вы сможете создавать на его основе более сложные инструменты (для аналитики данных, поддержки принятия решений и внутренней коммуникации), важные для успеха в изменчивых отраслях с высокой неопределенностью.
Конечно, обеспечить качественное управление непросто: это требует крупных вложений в людей и процессы. Именно необходимость инвестиций останавливает многих от заимствования лучших практик.
В этой статье мы расскажем о результатах наших исследований и о том, почему топ-менеджеры неохотно выделяют ресурсы на развитие навыков менеджмента. Мы покажем, как такие вложения повышают конкурентоспособность. Если верить Роберту Гордону и другим, мир вступил в фазу постоянного слабого роста продуктивности, а значит, повышение качества управления станет отличным лекарством от застоя.
ОСНОВНЫЕ ПРАКТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА
Мы оценивали, насколько компании эффективны в четырех сферах и 18 конкурентных аспектах менеджмента. Список варьируется от отрасли к отрасли (данный вариант относится к производству). Он не исчерпывающий, но компании, хорошо справляющиеся с этими задачами, чаще всего демонстрируют высокие показатели в целом.
Управление операциями
Внедрение бережливого производства
Оправданность бережливого производства
Контроль показателей
Документирование процессов
Использование KPI
Анализ KPI
Обсуждение результатов
Реакция на недостижение целей
Постановка целей
Выбор целей
Соответствие целей стратегии; доведение целей до работников
Горизонт планирования
Уровень сложности задач
Четкость целей и измеримость целевых показателей
Управлением талантами
Особое внимание к специалистам
Амбициозные цели
Повышенная производительность
Развитие специалистов
Мотивация
Удержание специалистов
Исследование
Ученые хорошо изучили влияние методов управления на показатели организации. Ким Кларк, Боб Хейес и Дэвид Гарвин зафиксировали различия на уровне отдельных фабрик, компаний и отраслей. Но нехватка больших данных, охватывающих множество фирм, индустрий и стран, не позволяла делать статистически обоснованные выводы. Однако за последние 10 лет мы научились четко оценивать основные практики менеджмента и теперь можем доказать, что их освоение определяет большую часть различий в показателях стран и компаний.
В 2002 году мы начали изучать, как организации из 34 стран осваивают (или не осваивают) основные практики менеджмента. При помощи инструмента, разработанного Джоном Доуди и Стивеном Дорганом из McKinsey, мы оценивали компании по 18 аспектам в четырех сферах: операционное управление, контроль показателей, постановка целей и управление талантами. (См. врезку «Основные практики менеджмента». В ней приведены лишь те практики, которые больше всего влияют на показатели компании.) Оценки варьировались от «плохо» и «не обнаружено» на одном конце шкалы (например, если для контроля компания использовала показатели, не отражавшие достижение бизнес-целей) до «отлично организовано» на другом (если тот же контроль осуществлялся непрерывно и показатели доносились до всех сотрудников посредством визуальных инструментов).
Мы стремились собрать надежные и сопоставимые данные по организациям со всего мира, составляющим крупную репрезентативную выборку. В сборе данных нам помогали сотрудники Центра экономической эффективности Лондонской школы экономики. На данный момент они опросили менеджеров более чем из 12 тыс. организаций. На основе собранных данных мы начисляли компаниям баллы от 1 до 5 по каждой практике менеджмента (чем лучше освоена практика, тем выше балл). Затем мы выводили среднюю оценку для каждой компании (см. врезку «Об исследовании»).
Собранные данные привели нас к двум главным выводам. Во-первых, достижение операционной эффективности — до сих пор непростая задача даже для хорошо информированных и структурированных компаний. Это касается всех стран и отраслей, несмотря на то, что многие из рассматриваемых нами процедур менеджмента хорошо известны.
Разброс оценок по фирмам широк. При этом больше всего различий (около 60%) наблюдается не между странами, а внутри них (см. врезку «Качество менеджмента в разных странах»). Расхождения были значительными даже в таких богатых государствах, как США.
11% компаний получили средний балл 2 и менее (контроль показателей ведется плохо, проблемы не выявляются и не решаются, перед сотрудниками не ставятся четкие цели, а карьерный рост и премии определяются стажем или родственными связями). На другом конце шкалы — суперзвезды менеджмента со средним баллом 4 и выше (таких 6%). В них налажен контроль показателей, внедрены системы внутренней коммуникации, действуют долгосрочные и краткосрочные программы развития, а система поощрения нацелена на продвижение лучших сотрудников (тем, кто не справляется, помогают подтянуться или найти другое место).
ОБ ИССЛЕДОВАНИИ
Наш исследовательский проект World Management Survey включал анализ внедрения и применения приемов менеджмента более чем в 12 тыс. фирмах в 34 странах. Мы оценили результаты каждой организации по 18 аспектам в четырех сферах: управление операциями, контроль показателей, постановка целей и управление талантами. Для этого интервьюеры просили каждого руководителя предприятия ответить на 18 открытых вопросов. При необходимости задавались дополнительные вопросы, помогавшие получить четкое представление о механизмах работы компании. Затем интервью слушал эксперт, незнакомый с финансовыми показателями организации. Он беспристрастно оценивал работу по каждому вопросу и направлению.
Мы провели более 20 тыс. интервью и изучили компании в четырех отраслях: производство, здравоохранение, розничная торговля и высшее образование. Подробнее наша методология описана на сайте worldmanagementsurvey.com, где также можно скачать само исследование. Вы можете ответить на вопросы и оценить свою компанию, опираясь на наши данные. Конечно, ваш результат не будет таким точным, как при независимом исследовании, но сам процесс может дать пищу для размышлений.
Проведя за 10 лет по нескольку интервью в одних и тех же компаниях, мы убедились: серьезные различия в качестве менеджмента в компаниях устойчивы. И это неудивительно: по нашим оценкам, чтобы улучшить управленческие практики, надо вложить суммы, которых хватило бы на постройку здания или закупку оборудования.
Различия возникают даже внутри компаний. Проект, проведенный совместно с Бюро переписи населения США, показал, что примерно треть всех различий в производстве определяется разницей в управлении. Это особенно актуально для крупных корпораций, где подходы могут варьироваться в зависимости от завода, подразделения и региона. Даже самым крупным и успешным компаниям редко удается внедрить лучшие наработки по всей организации. В результате одни подразделения управляются эффективно, а другие буксуют.
Еще один важный вывод — зафиксированная нами значительная и стабильная разница в управленческих практиках соответствует столь же серьезным и устойчивым различиям в показателях. Наши данные показывают: при лучшем управлении компания более прибыльна, быстрее растет и имеет больше шансов выжить. Разница в прибыли между 10% худших и 10% лучших в плане менеджмента фирм составляет $15 млн, в скорости годового роста — 25%, в продуктивности — 75%. Компании с хорошим управлением в 10 раз больше тратят на НИОКР и в 10 раз чаще получают патенты (то есть не гонятся за прибылью в ущерб инновациям). Они привлекают больше специалистов и заботятся о комфорте сотрудников. Это наблюдается во всех странах и отраслях.
Источник : hbr-russia.ru
