Почему сотрудники могут отпугивать ваших клиентов?
Известно, что сохранение существующего клиента часто более простая и дешевле решаемая задача, чем поиск нового. Особенно это актуально для рынка с высокой конкуренцией, как, к примеру, сегмент ИТ-услуг. Здесь, если речь не идет о поиске какого-то специализированного решения, если клиенту не поможете вы, на предложенную работу всегда с готовностью набросится соседняя компания или студент-доширакер. Однако, как показывает практика, отказы клиентам, которые сами обращаются к бизнесу, – ситуация не редкая. Вроде бы все с этим клиентом хорошо: платить готов, задача – профильная, но, то ли сотрудники не очень понимают, что их зарплата напрямую зависит от этого клиента, то ли «нашла коса на камень» в процессе обсуждения задачи, а в итоге сделки не происходит. Попробую ответить на вопрос, почему у сотрудников компании вообще может возникнуть желание ответить отказом.
Вопрос о том, почему в принципе возникает подобная ситуация, впервые на страницах нашего сообщества прозвучал в комментариях к теме отказа клиентам, поднятой одним из участников, о наказании сотрудника, отказывающегося писать объяснительную, как раз после отправки куда подальше перспективного клиента. В рамках обсуждения было затронуто много конкретики, в частности, детали процесса взаимодействия с клиентами в компании, о которой шла речь. Но давайте немного абстрагируемся именно от этого бизнеса и обсудим, откуда вообще берется у сотрудников идея отказать клиенту без объективных обоснований?
Первая, хоть и наименее вероятная причина отказа перспективному клиенту – это происки конкурентов. Конечно, небольшие сервисные ИТ-компании в большинстве своем не ворочают миллиардами и редко идет разговор о том, что рядовые сотрудники участвуют в переговорах по сделкам, которые могут стоить жизни компании. Однако дружбы или, к примеру, родственных отношений с конкурентами никто не отменял. Разве можно быть до конца уверенными в том, что подобная ситуация – не саботаж?
Вторая возможная причина – просто отсутствие лояльности у сотрудника по отношению к компании, руководству или поставленным задачам. Ему не интересно выполнять порученную работу, не возникает стремления сделать что-то хорошо. Если отмести причины личностного характера (редко, но бывает, что неспособность себя мотивировать даже на интересную работу – это нормальное жизненное состояние человека, и от распределения задач тут ничего не зависит), мы приходим к проблеме мотивации и размещения людей на «правильных» должностях, соответствующих их жизненным позициям. Вряд ли хороший ИТ-шних сохранит положительные отзывы руководства, если переместить его, к примеру, в бухгалтерию. Скорее всего, он будет у сотрудников отдела на очень плохом счету, просто потому, что не имеет склонности к подобной работе. Аналогичным образом, прирожденный менеджер по продажам вряд ли «усидит» на должности системного администратора. Конечно, такая склонность должна выявляться еще на стадии собеседования, но, если тогда по каким-то причинам ее пропустили, хорошему руководителю не грех иногда поинтересоваться, как чувствуют себя работники на занимаемых позициях.
Но не только должность и задачи играют роль. Вопрос мотивации в целом многогранен. С одной стороны, надо развить лояльность к именно этой компании, с другой – мотивировать на выполнение именно этих задач. С третьей – позаботиться о том, чтобы работа исполнялась качественно и в срок. Не всегда все три задачи можно закрыть одной лишь зарплатой.
Третья причина – испорченные взаимоотношения именно с этим клиентом. Нельзя застраховаться от того, что два человека по каким-то причинам не смогут наладить отношения. Быть может, представитель клиента подрезал вашего сотрудника по дороге на работу? Или их дети постоянно дерутся в школе? Конечно, можно сколько угодно говорить о том, что подобное поведение – не профессионально, но ведь компании на самом деле не требуется делать идеальных людей из всех своих сотрудников. Ее цель – качественно обслуживать клиентов, а значит, проще всего выбрать другого специалиста для исполнения задачи. Правда, при этом надо каким-то образом привить подчиненным идею о том, что сначала нужно обсудить такие проблемы в коллективе, и лишь потом выдавать наружу отказ.
Еще одну причину выделять в собственную категорию не хочется, поскольку она связана со всеми перечисленными выше пунктами. Кратко ее можно охарактеризовать, как корпоративная культура. Если вполне лояльные (и к компании, и к клиенту), не связанные с конкурентами сотрудники, находящиеся на «своих» местах почувствуют, что игнорирование запросов на услуги – допустимо и не чревато никакими последствиями, скорее всего, они быстро возьмут на заметку подобную форму общения. К сожалению, очень многие стремятся минимизировать свои усилия по достижению тех или иных целей. И если цель работы в принципе – это заработок (если такова жизненная позиция сотрудника), то выполнение минимального набора действий, необходимого для ее получения, — обычная форма поведения. Иными словами, если подобное отношение к клиентам не будет наказано, весьма вероятно, вы увидите его снова, даже если до сих пор другие сотрудники никак не демонстрировали согласия с такими методами.
