Построение корпоративного университета

Сегодня корпоративный университет многими руководителями воспринимается как очередное модное поветрие, а не необходимость. Это очень недальновидная позиция…

Динамичные перемены, которые происходят со многими компаниями, — слияния и поглощения (как отечественными, так и зарубежными собственниками), разукрупнение, привлечение внешних инвестиций, смена формы собственности и т. д., изменяют требования к технологиям, бизнес-процессам, качеству управления компанией и, естественно, к персоналу. При этом масштабные (иногда даже драматичные) изменения в структуре, методах управления и способах деятельности радикально изменяют корпоративную культуру — правила поведения, корпоративный стиль, стандарты обслуживания и коммуникации, само понимание «корпоративного гражданства»…

При необходимости проведения масштабных изменений в таких тонких сферах, как корпоративная культура, неизбежно встает вопрос: а кто сможет стать агентом изменений, кто возьмется за программу идеологического обновления компании? Учреждением, которое способно осуществить подобные трансформации часто выступает Корпоративный университет (далее — КУ). (В качестве примера можно привести КУ компании «Даймлер-Бенц», который помог слить воедино и оптимизировать менеджмент нового гиганта автомобилестроения, образовавшегося после слияния «Даймлер-Бенц» и «Крайслер».)

У нас под корпоративным университетом нередко понимают «структурное подразделение компании, отвечающее за функции обучения сотрудников», но это скорее определение учебного центра. Настоящий КУ выполняет гораздо более сложные, системные задачи, такие как управление знаниями (систематизация и распространение накопленного опыта, взаимный обмен информацией между подразделениями и отдельными сотрудниками компании) и инновациями, управление корпоративной культурой (в этом случае КУ выступает в качестве хранилища корпоративных ценностей). Поэтому более полным можно считать такое определение:

Корпоративный университет— это система внутреннего обучения, выстроенная в рамках корпоративной идеологии на основе единой концепции и методологии, охватывающая все уровни руководителей и специалистов. Корпоративный университет является инструментом стратегического менеджмента, неотъемлемой составной частью бизнес-процессов.

Основные цели Корпоративного университета:

• гармонизация корпоративных целей и принципов с жизненными целями и ценностями отдельных людей (для чего в обучающие программы вводятся предметы, связанные как с общечеловеческой культурой, так и с историей становления конкретной компании);
• внедрение в компании механизмов непрерывного совершенствования, повышения отдачи от проектов по трансформации, развитию и поддержанию корпоративности.

К числу прикладных задач Корпоративного университета, как правило, относят следующие:

• внедрение современных схем управления;
• оценка и аттестация сотрудников, а также получение обратной связи;
• ассимиляция в компании новых менеджеров и удержание ценных кадров;
• развитие управленческого потенциала;
• обучение и развитие персонала (в том числе обновление знаний, развитие деловых навыков, культивирование определенных эмоций и отношений);
• повышение личной эффективности каждого работника и организации в целом;
• мотивация сотрудников;
• разработка и внедрение корпоративных стандартов;
• сохранение «культурного наследия», укрепление и развитие сложившейся корпоративной культуры.

Без комплекса этих макрофункций нет полноценного КУ: каждый из взаимосвязанных блоков задач в дальнейшем разворачивается в более мелкие конкретные задачи и функции.

Решение о создании Корпоративного университета — очень ответственный шаг. Что лучше — самостоятельно формировать требуемую структуру, заключить альянс с традиционным учебным заведением или специализированной консалтинговой компанией? Первый вариант, естественно, проще организационно, но не всегда эффективнее в долгосрочной перспективе.

Если принято решение разрабатывать КУ самостоятельно, то реализовывать этот проект следует поэтапно:

1. Описание миссии и основных бизнес-процессов; осознание того, какие типы задач стоят перед компанией.

2. Комплексная оценка внутренней ситуации в организации, в том числе ее оргструктуры и кадрового состава.

3. Разработка системы программ тренингов, семинаров и других обучающих процедур для специалистов разных уровней, для каждого сотрудника.

1 этап

Корпоративный университетимеет смысл создавать в той компании, где определена общая стратегия развития бизнеса в рамках формирования и продвижения корпоративного бренда, все сотрудники знают цели — корпоративные и личные, описаны и стандартизованы бизнес-процессы, отлажены и формализованы управленческие связи и коммуникации, бюрократизировано делопроизводство… Иными словами — в достаточно зрелой, осознавшей себя организации, со сложившейся корпоративной культурой, устоявшимися ценностями и формализованными нормами поведения. В компании, которая осознала свои конкурентные преимущества и необходимость организационных изменений. В такой компании корпоративный университет будет сосредоточен на определении способов достижения намеченных целей и реализации стратегии. Поэтому основные вопросы, которые решаются на первом этапе создания КУ: как определить стратегические цели? как разработать карту стратегий? как достичь стратегических целей организации?

Когда команда топ-менеджеров прошла основные этапы стратегирования (определение стратегических ориентиров — стратегических тем — построение карты стратегий — выявление критических факторов успеха — разработка тематических карт), можно начинать строить КУ, который будет «идти в ногу» с принятой стратегией. Тогда все разработанные обучающие программы нацеливаются на развитие сотрудников компании в соответствии с заданным стратегическим направлением.

Если же компания находится на стадии становления и только формирует свою стратегию развития, КУ пока ей не нужен, это преждевременный проект. В такой компании более эффективны краткосрочные обучающие мероприятия (например, точечные тренинги), поэтому для нее важнее построить эффективный учебный центр.

Основная цель Корпоративного университета — обеспечивать реализацию стратегических интересов компании, поэтому решение о его создании должны принимать собственники или топ-менеджеры (именно они формируют ее идеологию). Например, идея создания корпоративного университета компании «Северсталь» была предложена в диссертации на соискание степени MBA, автором которой являлся ее владелец Алексей Мордашов. Идеологом и инициатором создания КУ группы компаний «Волга-Днепр» был ее президент Алексей Исайкин.

Одно из главных условий успешности Корпоративного университета — заинтересованность руководителей высшего и среднего звена в своем собственном развитии и в развитии всех сотрудников. Чтобы такой сложный проект «состоялся», организаторам Корпоративного университета необходимо:

• иметь четкое представление о стратегиях развития компании, включая стратегию в отношении развития персонала как ключевого ресурса организации;
• представлять, какие способности, навыки и умения сотрудников следует развивать для достижения компанией устойчивых конкурентных преимуществ;
• располагать стройной системой поощрений, нацеленной на развитие персонала в нужном направлении;
• разработать систему внедрения результатов обучения в текущую деятельность.

Если решение принимается первыми лицами организации — президентом или генеральным директором, то существенно сокращаются сроки его реализации, неизбежные изменения встречают меньшее сопротивление.

В университете аккумулируется инновационный потенциал компании, он «чувствует» динамику изменений, поэтому может стать структурой, которая поддерживает стратегию развития компании и помогает принимать важные управленческие решения. Это — программа-максимум.

2 этап

Основной ресурс развития любого бизнеса — люди, поэтому оценка эффективности работы компании должна включать в себя не только аудит финансовых показателей, но и данные об оценке персонала.

Руководитель компании и специалисты отдела по управлению персоналом наверняка задавались вопросом, как оценить уровень профессионализма специалистов? Среди менеджеров до сих пор бытует мнение, что оценка сотрудников нужна только крупным корпорациям. Это заблуждение. Вне зависимости от численности предприятия оценка персонала является важным элементом системы контроля сотрудников и системы мотивации. Конечно, от размеров компании зависит выбор методов оценки: в малом бизнесе, где руководитель хорошо знает каждого из своих работников, может быть достаточно включенного в деятельность наблюдения; но в крупной компании желательно использовать комплексные процедуры. Подобные технологии — оценка результативности, оценка по методу «360°», ассессмент-центр и т. д., включают различные способы оценки эффективности деятельности.

Комплексная оценка персонала требует серьезной подготовки, этот процесс включает в себя следующие этапы:

• анализ функциональных обязанностей должности;
• разработка идеального профиля должности;
• описание значимых компетенций, определение необходимого уровня их развития;
• разработка/адаптация методик оценки компетенций;
• обучение методам проведения оценки менеджеров разных уровней;
• собственно проведение оценки;
•  составление карт развития и планов по ротации работников;
• предоставление сотрудникам обратной связи и рекомендаций по развитию.

В зависимости от внутренних потребностей компании отдельные этапы комплексной системы оценки могут реализовываться как самостоятельные модули.

Специалисты выделили и описали ряд базовых компетенций, которые для схожих по функционалу должностей разных компаний совпадают. При этом всегда будут уникальные для конкретной компании компетенции, которые обусловлены особенностями ее внутренней культуры, конкурентной ситуацией, позиционированием компании на рынке и т. д. Поэтому чтобы верно выделить компетенции и наполнить их нужным содержанием, важно правильно ответить на вопрос, кто должен их разрабатывать? Это должны быть люди, хорошо понимающие функциональные обязанности должности и внутреннюю культуру компании, которые в дальнейшем будут принимать участие в оценке — то есть топ-менеджеры, руководители направлений, специалисты службы по управлению персоналом, ведущие специалисты направлений. Часто компании приглашают и внешних консультантов, имеющих опыт подобной работы.

Многие эксперты считают, что приглашение внешних консультантов при оценке топ-менеджеров снижает вероятность «субъективно-дружеских» характеристик. В то же время с оценкой подчиненных лучше справляются линейные менеджеры и менеджеры среднего звена.

3 этап

Как бы бессистемно кампания ни училась, все-таки она учится! Поэтому прежде чем приступать к разработке корпоративных стандартов обучения, необходимо провести аудит системы корпоративного обучения. Это позволит выявить имеющиеся организационные, кадровые, материально-технические и информационные ресурсы, которые станут основой КУ. Для того чтобы провести аудит системы обучения в своей компании, необходимо:

• заручиться согласием высшего руководства;
• привлечь в проектную группу ключевых руководителей и исполнителей;
• собрать и проанализировать документацию, которая отражает состояние системы обучения, а также все планы развития (предприятия, отдельных подразделений и работников);
• провести экспертные интервью с ключевыми руководителями и исполнителями;
• оценить эффективность системы обучения и конкретных программ профессионального обучения (если есть возможность, то оценить отдачу от инвестиций в развитие персонала);
• выявить ресурсы повышения эффективности учебных и развивающих мероприятий;
• представить руководству аналитический отчет с рекомендациями по совершенствованию системы корпоративного обучения.

Результативность аудита можно определить по точности оценок и характеристик состояния существующей системы корпоративного обучения, а также по доле рекомендаций, нашедших практическое воплощение.

Проект по аудиту системы корпоративного обучения и разработке корпоративных стандартов обучения и развития лучше поручить руководителю КУ (разумеется, он должен работать в тесной связи с топ-менеджерами компании).

Источник : kaus-group.ru