Повышенный уровень ответственности или дополнительный бонус — что сегодня выбирают руководители?
Можно по разным критериям подходить к оценке того, какие изменения будут происходить с руководителями цехов, участков, служб на производстве.
Можно рассматривать вопрос с позиции, что доля руководителей-женщин будет расти. Можно рассматривать вопрос с позиции, что руководителю постоянно придётся улучшать компьютерные навыки, или рассматривать этот вопрос с позиции усиления таких качеств, как лидерство, умение организовать и сплотить команду и др.
Повышенный уровень ответственности или дополнительный бонус — что сегодня выбирают руководители?
Можно по разным критериям подходить к оценке того, какие изменения будут происходить с руководителями цехов, участков, служб на производстве.
Можно рассматривать вопрос с позиции, что доля руководителей — женщин будет расти. Можно рассматривать вопрос с позиции, что руководителю постоянно придётся улучшать компьютерные навыки, или рассматривать этот вопрос с позиции усиления таких качеств, как лидерство, умение организовать и сплотить команду и др.
Я хочу в этой статье осветить вопрос роста персональной ответственности, и возникающих в связи с этим проблем. Возможно, это поможет руководителям по персоналу или руководителям компаний подойти к выбору или подготовке/развитию руководителей цехов/участков/служб/отделов более результативно.
На одном из проектов я предложил уменьшить численность персонала осуществляющего контроль и обход промышленных объектов ( профессия «машинист …. установки»).
Несколько объектов находились рядом. На каждый объект в смену выходило по одному машинисту.
Я анализировал функционал каждого из этих машинистов, ходил с ними на обходы, наблюдал логику действий в различных ситуациях, отмечал для себя какие параметры они контролируют и в каком объёме, оценивал уровень их профессиональной (а иногда и физической) подготовки, и, конечно же, отмечал время, затраченное на выполнение операций.
В результате, я сформировал алгоритм обхода одним сотрудником нескольких объектов. Трудность заключалась в том, что обходы каждого объекта (по заверению руководства) необходимо было производить ежечасно! Как Вы понимаете, я не мог предлагать, чтобы в один час машинист осматривал один объект, а в следующий час осматривал другой — важным условием было обеспечить ежечасный контроль всех этих объектов, с выполнением всех регламентных работ.
Предложенный мною алгоритм предусматривал посещение машинистом всех необходимых объектов, и в каждом часе оставалось ещё 20-25% свободного времени на пассивное наблюдение (показатели на мониторе) либо на форс-мажорные обстоятельства (на которые часто любят ссылаться противники любых изменений).
На финальном обсуждении предложения и мероприятий, после нескольких вариантов отговорок, один из руководителей в разговоре, «без записи в Протокол», сказал примерно следующее: Сегодня мне выгоднее держать на каждом месте по машинисту (даже если он не обладает достаточной квалификацией), потому что в случае аварии этот машинист будет «крайний». Если же я сегодня автоматизирую данный узел, то впоследствии, при возникновении поломки — отвечать буду я.
Не знаю, удивит Вас это или нет, но сегодня больше половины руководителей цехов/участков/служб не только имеют, но и знают возможный потенциал по снижению численности своего подразделения.
Дальше еще интересней. Большая часть из них, имея в KPI цели по снижению численности или фонда оплаты труда (ФОТ), предпочитают недовыполнять (иногда полностью не выполнять) эти цели, и недополучать бонус, сохраняя при этом численность.
Потому что с излишней численностью можно уверенней:
— выполнять постоянно растущий производственный план
— нагонять отставание от плана
— выполнять внеплановые задания от своего руководства или Управляющей компании
— перекрывать отсутствие «внезапно заболевших» работников и много чего другого.
И вот это чувство уверенности в наличии запаса/задела, сегодня перевешивает многое.
За обладание этим чувством часть руководителей готова отказаться от многого, включая премию.
Для части руководителей проще отказаться от 10-50тыс.р ежемесячного дохода (из-за невыплаты годового бонуса по KPI), но быть уверенным что:
— их будут реже будить ночными звонками, потому что на рабочем месте у них есть человек
— они всегда будут выполнять план, и их не уволят, потому что они хорошие руководители.
Как я уже писал выше, система мотивации в этом вопросе начинает терять эффективность, а иногда просто не работает. В будущем у такой системы будет предел. И в вопросе оптимизации численности, предел будет не физический, а скорее психологический.
При сегодняшней, пусть и постепенной, автоматизации производств и процессов в самых различных Компаниях – с уменьшением кол-ва персонала будет возрастать степень ответственности руководителя. Это коснется руководителей не только на промышленных предприятиях, но и в самых различных по роду деятельности Компаниях. Вне зависимости от того кто это, главный бухгалтер, руководитель IT-службы или руководитель службы безопасности, сокративший 30% персонала за счет внедрения камер наблюдения. На мой взгляд, важность этого качества (ответственность) руководителя будет неуклонно расти.
Внутренним службам персонала необходимо будет изучать, и учитывать это качество при отборе кандидатов, постепенно повышая его приоритет.
Вероятно, у вас возник вопрос: что же делать, как убедить руководителя цеха/участка/службы, что потенциал по снижению численности есть? Как убедить его взять на себя эту ответственность?
В проектах, где от меня требуется не просто найти потенциал, а предложить мероприятия по его достижению, я обычно стараюсь найти максимально комфортное для руководителя решение.
Пример одного из таких решений был описан в этой статье: создаю/разрабатываю алгоритм действий работников в новых условиях, провожу оценку рисков наступления различных ситуаций и др. Тем самым даю руководителю убедиться в том, что предлагаемое мероприятие хорошо проработано с разных точек зрения, с учетом специфики производства, и его внедрение не приведет к срыву/остановке производственного процесса.
