Правила внутренних коммуникаций при внедрении изменений
Ранее внутренние коммуникации преследовали цель — донесение до сотрудников позиции руководства. Сегодня же — это создание в Компании благоприятной корпоративной культуры, способствующей достижению целей и укреплению HR-бренда. Отныне коммуникации способствуют раскрытию потенциала сотрудников и росту вовлеченности. В данной статье поговорим о правилах построения эффективных коммуникаций для упешного внедрения изменений в компании.
Смена парадигмы информирования
Если в былые годы, благодаря коммуникациям, доносились приказы руководства, а от работников ожидалось их выполнение, то сегодня ожидается, что сотрудник, за счет коммуникаций, сможет проникнуться командной работой и общей целью. Т.е. сотруднику уже дается возможность проникнуться!
Через пару десятков лет будет еще сложнее использовать административно-командные нотки в менеджменте.
Мы теперь, вроде как, «продаем» идею сотруднику и занимаемся внутренним PR-ом, а не указываем. И вообще, строим корпоративную культуру на основе ключевых ценностей.
Но не все «так плохо»… Есть организации, в том числе коммерческие, где приказы действительно выполняют и работают там явно не представители поколения Z.
А для чего нам знать такие детали, при построении системы внутренних коммуникаций при внедрении изменений? Конечно, для получения ожидаемого результата.
Особенности правил внутренних коммуникации с Х,Y,Z.
Особенности разных поколений в 1991 году решили описать два американских исследователя: Уильям Штраус и Нейл Хоув, утверждая, что ценностные ориентиры разных поколений существенно различаются.
X и Y воспитывались в разные эпохи. Х — во времена СССР с «железным занавесом», всеобщего равенства. Y — в эпоху либерализации, развития бизнеса, глобализации, развития интернета. Потому и ценности различны.
Y, например, уже не готовы начинать свой путь с самых низов и медленно расти, ожидая повышения и увеличения дохода. Потому лозунгами о «далеком и светлом будущем» Y не замотивировать!
А вот поколение Z, при беспрецедентном доступе к информации, зачастую и фейковой, тем не менее обладает способностью с легкостью взаимодействовать онлайн и оказывать влияние на широкое окружение благодаря «цифре». У поколения Z есть ощущение, что возможно все! Вот кто легко поверит в предстоящие изменения, при правильной «упаковке»!
Так как же задействовать потенциал каждого сотрудника посредством внутренних коммуникаций и в интересах бизнеса?
Рассмотрим простые правила внутренних коммуникаций при внедрения изменений:
1. Нескольцо сценариев.
«Команда перемен» разрабатывает несколько вариантов развития событий при внедрении изменений.
Лайфхак. При работе в состоянии сильного стресса человек способен совершать грубые ошибки. Дабы не тушить потом «пожары» и не платить за эти самые грубые ошибки создаются «дорожые карты», где есть комментарии, созданные при активном участии сотрудников предприятия, на их языке — ведь видение руководителя и его подчиненных часто сильно различается.
2. Обсуждение с руководством.
Все изменения обсуждаются с руководителями, в т.ч. в неформальной атмосфере.
Лайфхак. Говорить руководителю с коллективом нужно в том числе в непринужденной атмосфере для деятельной искренней поддержки инициатив. При внедрении изменений в компании, для сотрудников работа по новому может показаться не понятной и даже пугающей, и склонность к адекватной оценке ситуации может существенно снижаться. А здесь срабатывает правило «предупрежден, значит вооружен»!
3. Информирование персонала.
Кто и насколько участвует в реализации нововведений — четко должно быть донесено до каждого. Ведь информированность персонала гарантирована правом сотрудников на информацию (по крайней мере в ЕС). А вопросов у человека может быть много. Вот лишь некоторые:
- Зачем нам и мне нужны эти изменения?
- Не потеряю ли я доход?
- Какой будет моя новая должность, роль и функционал?
- Кто у меня будет новый начальник, и смогу ли стать им?
- Они изменят мою должность / статус?
- Что станет с моим отделом и планами на будущее?
- Как среагирует моя семья?
Лайфхак. Не забывайте, о довольно простом способе, вовлечь персонал и не упустить детали, когда у руководителя нет времени и особых специфичных знаний (в инженерии, например) — делегировать ответственность за выполнение задач грамотному специалисту-эксперту. Ему выпадет шанс проявить себя!
4. Моделирование желаемых изменений и мотивирующего образа будущего (в т.ч. персонализировано).
В начале задайтесь вопросом, что замотивирует персонал работать по-новому, а не по «старым лекалам». Почему все должны хотеть нововведений?
Формирование мотивирующего образа будущего — залог успешного внедрения изменений.
Чего ждут сотрудники от инициатора перемен? Ответ самих сотрудников чаще собирательно звучит так: четких и развернутых целей и мотивирующего образа результата (какие «плюшки» получим?). Теперь понятно, зачем визуализировать образ будущего? Выходя замуж девушка представляет любовь и понимание, прекрасный дом, красивых детей и стабильность. Именно это и привлекает ее больше всего.
Попытки изменить стандарты поведения без мотивации, только лишь благодаря разовым тренингам — провальны, а при многочисленных тренингах — изнурительны.
Что конкретно нужно описать руководителю организации в мотивирующем образе будущего или понятного всем результата:
- как будет выглядеть организация в том числе как бренд (внешний и внутренний), конкретизировать максимально и понятно для исполнителей,
- возможные риски и негативные последствия в том числе,
- можно даже сказать, что «по дороге будет трудно», т.к. придется реально действовать а не «плыть по течению» к краху, как некоторые игроки рынка,
- преимущества компании и выгоды от результатов перемен,
- яркие примеры из истории развития других компаний, лучше знакомых многим сотрудникам
Предупреждение. Здесь без микса индивидуальных опросов и групповых бесед, а так же размышлений, уж никак, простите. Образ будущего сначала «прорастает» в головах смелых, и затем неформально о светлом будущем будут уже ими вестись трансляции для тех, кто еще колеблется.
5. Оставаться единственным оперативным, авторитетным, интегрированным источником честной информации.
Для получения желаемой реакции сотрудников на внедрение изменений важно, чтобы сотрудники компании слышали о переменах сначала из уст первого лица компании в прямых обращениях по всем внутренним каналам. Это будет означать, что инициатива не превратится в фарс или комедию слухов и решение о внедрении изменений принято на самом верху — в этом случае больше доверия. При этом руководитель компании действительно будет единственным оперативным, авторитетным, интегрированным источником честной информации. Подхватить эстафету может его заместитель по PR или HR-директор компании.
Этот канал получения информации для сотрудников более привлекателен тем, что сам «Главный» принимает непосредственное участие.
Предупреждение. Информация от руководства д.б. выверенной и точной.
6. Привлекательный формат внутренних коммуникаций и геймификации.
Что делать для привлечения всеобщего внимания к переменам в организации? Слушать обратную связь, в том числе!
Можно усилить интерес сотрудников к происходящим изменениям. Вспомните о довольно привлекательном подходе Президента РФ к общению с народом через «прямую линию» с видео. Обратная связь от сотрудников первому лицу компании тоже очень нужна и полезна. Благодаря современным телефонам записать видео для обратной связи не сложно. Но каждый сотрудник должен иметь возможность воспользоваться и анонимным каналом передачи информации!
Бывает трудно привлечь всех сотрудников к внутренним каналам коммуникации, если они не воспринимаются как «родные». Поэтому формат «прямой линии» может стать для вашей компании привычной, так же как в случае с «прямыми линиями» с участием Президента страны.
А где здесь геймификация?
Геймифика́ция (от англ. слова gamification) – это процесс использования игрового мышления и динамики игр для вовлечения аудитории и решения задач.
Съемки и подготовка к ним обеспечат динамику как в игре. Это творческий процесс. За лучшие ролики в определенных номинациях (лучшая идея, художественное решение, лучший текст, лучший монтаж и т.п.) можно и нужно награждать!
Нуждаясь в идеях, вовлеченные в производство видеоконтента, сотрудники будут рады почерпнуть информацию из уст руководства. См. пункт 5.
Еще один Лайфхак. Учимся снимать и сниматься на видео! Просто объявите среди сотрудников и их семей конкурс, в ходе которого будет снят контент о переменах, в том числе, возможно, с привлечением членов семьи работника. В таком случае желать перемен будет намного больше людей!
7. Подготовленный сторителлинг из уст руководства.
Руководству компании очень поможет сторителлинг.
Сторителлинг – искусство донесение поучительной информации, с помощью знаний, рассказов, историй, которые возбуждают у человека эмоции и мышления.
Так как это целое искусство, придется немного попотеть и первому лицу, его замам или привлеченному консультанту (мне приходится периодически участвовать в производстве подобного контента). Ведь цена ошибки — ухудшение имиджа и потеря доверия.
Предупреждение. Каждый воспринимает историю по-своему, как и текст книги, и часто с удовольствием пересказывает. Но вот как «распакуется» история при пересказе — важно подумать и услышать заранее! Если вы решите проверить как будет «распакована» и передана история по компании и за ее пределами, попросите пересказать своими словами сотрудников, слушавших «тренировочную речь» руководителя. Исправьте и дополните историю, если нужно.
Хорошо, когда в проектах по внедрению изменений приводятся рассказы про изменения в известных компаниях или про других игроков вашего рынка. Здорово, если кто-либо из сотрудников вашей компании работал в «эпоху перемен» и является сторонником изменений. У хорошего консультанта всегда есть примеры и рассказы в стиле сторителлинга про успех!
Сторителлинг – не панацея. Без серьезной работы консультанта, специалиста отдела маркетинга и продаж он становится фейритейлингом (рассказывание сказок).
Можно посмотреть на лучшие мировые примеры сторителлинга, просто понаблюдайте и сделайте тоже самое или даже лучше!
И помните: «Управлять изменениями значит их возглавить!».
