Принцип компетенций

В основу этого принципа положен механизм формирования оклада сотрудника из набора компетенций, каждая из которых имеет свою стоимость. Для определения списка компетенций специалиста конкретного подразделения можно использовать метод сравнения с эталоном.

Как задать эталон, к которому должны стремиться сотрудники? Для этого нужно проанализировать сложившуюся в компании ситуацию и выбрать среди работников тех, которые наиболее соответствуют эталону для определенной должности или специальности. В перечень необходимых компетенций включаются все нужные компании навыки, характеризующие выделенных эталонных специалистов. Если необходимо, то в этот список добавляются навыки, требующиеся для успешной деятельности, но которыми пока не обладает ни один эталонный сотрудник. Если за образец взять некого, то его придется придумать самим. Для создания эталона руководству желательно привлечь своих ведущих специалистов, хорошо знакомых с особенностями ведения бизнеса в компании и конкретном подразделении.

Назначение стоимости компетенций

Перед заданием стоимости конкретных компетенций необходимо установить такую величину заработанной платы (ЗП) лучшего сотрудника компании (Эталон) в данном подразделении, при которой он бы чувствовал себя комфортно и не искал работу на стороне. При этом желательно учитывать как минимум три основных параметра:

1. среднерыночное значение ЗП, которую платят такому специалисту в компании, сравнимой с вашей (по размерам бизнеса) и работающей в той же отрасли;

2. среднее значение заработка, позволяющее сотруднику требуемой квалификации комфортно чувствовать себя в соответствующей социальной ячейке общества конкретного региона проживания (например, высокопрофессиональный специалист, которого ценят на работе, не должен думать о том, что ему не хватает денег на образование детей, на приличный костюм или на хороший отдых раз в году);

3. величину ЗП, которую компания может платить своему «эталонному» специалисту исходя из критериев его эффективности для компании и ожидаемых результатов деятельности.

По результатам анализа трех вышеназванных моментов и с учетом величины потерь, которые может понести компания в случае ухода лучшего сотрудника данного подразделения, определяется окончательное значение эталонного заработка. Размер убытков, связанных с увольнением специалиста, зависит от ряда факторов: наличия резерва для замены; времени и стоимости поиска другого работника и его обучения до требуемого уровня; величины упущенной прибыли за время адаптации нового сотрудника.

Из эталонного значения ЗП вычитается средняя величина ежемесячной премии сотрудника конкретного подразделения. Полученное значение определяет эталонный оклад, который с учетом весовых коэффициентов или исходя из стратегических соображений руководства разбивается на составляющие, соответствующие всем компонентам списка компетенций. В результате получается прайс-лист компетенций.

Использование прайса компетенций при приеме на работу и подготовке специалистов

Изложенный принцип определения величины постоянной составляющей зарплаты позволяет каждому работнику сразу видеть возможную перспективу, планировать свой заработок, а компании — создать и внедрить технологию эффективной подготовки квалифицированных специалистов.

При приеме на работу новый сотрудник получает прайс компетенций для ознакомления и может сразу пройти тестирование на соответствие заявленным им навыкам. Исходя из успешно сданных тестов, ему назначается уровень начальной ЗП. Часть компетенций может потребовать практического подтверждения в ходе испытательного срока (что должно быть указано в прайсе компетенций), поэтому не исключено, что новому сотруднику временно будет установлена меньшая ЗП, чем та, что будет у него после окончания испытательного срока и подтверждения навыков на практике.

Каждый сотрудник сам может поставить себе срок следующего тестирования, подтверждающего дополнительную компетенцию. После этого ему предоставляется подробный учебный план для данной компетенции и может быть назначен наставник. Экзамен принимается комиссией, в которую входят наставник нового сотрудника, руководитель и квалифицированный специалист подразделения.

Успешная сдача теории является основанием для представления работника к соответствующему повышению оклада. Если требуется практическое подтверждение компетенций, то изменение уровня оплаты происходит после их реального применения сотрудником в своей трудовой деятельности под наблюдением опытного специалиста в течение заданного для испытательного срока времени.

Предлагаемая технология может быть использована и для отсеивания имеющихся, но неподходящих компании по уровню компетенции работников.

Это может быть реализовано следующим образом.

В списке компетенций указывается минимально необходимый набор навыков, без освоения которых сотрудник не может работать в данном отделе, и назначается максимальный срок их освоения. Например, для отдела продаж это может быть:

• первоначальное знание продукта, позволяющее отвечать на основные вопросы клиентов при их обращении;
• знание прайс-листа и всех схем предоставления скидок;
• умение вести продажи по телефону;
• минимальные навыки работы с необходимым набором программ;
• умение вести деловую переписку;
• минимальные навыки работы с юридическими и финансовыми документами, необходимыми в процессе продаж;
• выполнение всех требований компании в части трудовой и организационной дисциплины.

На освоение перечисленных навыков отводится конкретный срок. Если сотрудник не способен за означенный период освоить нужные компетенции, то это может быть основанием для его перевода в другое подразделение или увольнения.

Предлагаемая технология позволяет руководству управлять процессом повышения квалификации персонала путем добавления в прайс новых компетенций, отвечающих стратегии развития компании, или увеличения стоимости имеющихся стратегически важных составляющих. Кроме того, при наличии системы наставничества несложно определять сроки, когда в компании появятся специалисты нужной для бизнеса квалификации.

Источник : kaus-group.ru