Риски, которые возникают при передаче управления
Рано или поздно многие владельцы перехзодят от управления собственным бизнесом к управлению активами. Именно в этот момент они сталкиваются с непростой задачей: кому доверить свое кровное детище, свой родной бизнес? Основные риски и способы реагирования на них описаны в данной статье опытным консультантом, которые сопровождал этот непростой процесс во многих российских компаниях.
Мы живём в эпоху изменений, вся экономическая реальность преобразуется на наших глазах. Мы переживаем становление и упадок компаний, отраслей, моделей и систем.
В менеджменте выделяются три принципиальных этапа развития системы управления. Как правило, сначала бизнесом управляют его владельцы, которые относят к нему как к своему ребёнку, отдавая ему всё лучшее, что у них есть – время, любовь, активы… Этот этап называет предпринимательским менеджментом.
Затем бизнес достигает таких высот, что управлять им становится всё сложнее и сложнее. И большинство владельцев приходят к тому, что передают кормило власти наёмному персоналу. Этот этап называется профессиональным менеджментом.
В дальнейшем у владельцев может возникнуть стремление к глобальному росту компании за счёт привлечения инвестиций большого количества людей. Корпорация начинает выпускать и размещать свои акции на открытых биржах, а менеджмент приводит в соответствие к международным требованиям и нормативам. Этот этап называется корпоративным менеджментом.
Сегодня я хочу остановить Ваше внимание на перечислении тех рисков, которых возникают на этапе перехода от предпринимательского менеджмента к профессиональному.
Это наиболее революционный момент в историю любой компании, ведь всё её дальнейшее развитие начинает осуществляться по принципиально иным правилам и закономерностям. Поэтому и риски, которые возникают в данной ситуации, проявляются наиболее ярко и отчётливо.
Риски противоправных действий. Фактически это означает, что данные риски уже имели место в прошлом и стали основанием для принятия соответствующих законов. Если наёмные руководители предпринимают подобные действия, предусмотренные тем или иным законом, это говорит о том, что они далеки от креативности и творчества даже ради собственного обогащения. J
Риски недостаточной квалификации и компетентности. Один недостаточно квалифицированный руководитель за один годы может обратить в пыль всё, что совладельцы создавали годами упорного труда. Достаточно типичная ситуация, когда партнёры назначают наёмным директором человека, которому могут доверять. Но хороший человек – это ещё далеко не хороший генеральный директор. Понять это. Организовать систему менеджмента так, чтобы в неё могли попадать только квалифицированные менеджеры и эффективные лидеры. Доверить свои активы таким людям. Создать систему ценностей, которые объединят их в единую силу. Соответствовать самим этой системе. Это лишь немногие элементы борьбы с подобными рисками.
Риски некачественного подбора и оценки наемных руководителей. Жизнеспособны лишь самообучающиеся системы. Если система подбора и оценки не улучшается на своих и чужих достижениях и ошибках, то она обречена. Поэтому система должна не только отличаться качеством на входе, но и иметь такую внутреннюю структуру, что нелояльные или неквалифицированные менеджеры будут отторгаться из неё сплочённой и слаженной командой.
Риски умышленного ущерба. Если даже крупнейшие европейские банки не застрахованы от подобно риска, то в наших российских условиях эта опасность кажется ещё более вероятной. В основном подобные риски возникают не столько из алчности, сколько из эмоциональной неприязни, возникающей у наёмного руководителя в отношении собственников бизнеса. В некоторых случаях, с которыми мы сталкивались, в основе лежала банальная зависть. Случались подобные действия и вследствие личных отношений, возникших между наёмными руководителями и близкими родственниками партнёров. Нередко возможность таких рисков появляется и в результате соединения судеб среди наёмных менеджеров. Например, в одном крупном российском холдинге появилась прекрасная финансистка, которая в первые же месяцы своей работы в качестве финансового директора принесла учредителям на блюдечке с голубой каёмочкой миллион с лишним долларов, которые оказались затерянными в сложных финансовых потоках и в итоге вышли из-под контроля собственников. Это вызвало очень сильное доверие к ней. Через пару-тройку лет она вышла замуж за коммерческого директора холдинга. В её руках фактически находился весь финансовый учёт холдинга. В его руки стекались данные управленческой отчётности. А, как известно любому финансисту, в том месте, где соединяется контроль и над финансовым, и над управленческим учётом, можно совершать практически любые финансовые «чудеса». Что только ни предпринимали собственники, чтобы выйти из сложившейся не очень удобной зависимости, когда по данным службы безопасности эта парочка богатела не по дням, а по часам. Лишь через два года собственники смогли избавиться от сладкой парочки и вернуть себе полный контроль над уже слегка обедневшим бизнесом.
Риски аффилированных с наемными управляющими лиц и организаций. Не зря служба безопасности проверяет на судимость не только самих наёмных менеджеров, но и их близких родственников и партнёров. Помните повесть о собаке Баскервиллей? Ведь именно в этом произведении на примере родственников дворецкого уже были описаны возможные экономические следствия подобной ситуации.
Риски здоровья и жизни наёмных менеджеров. Приведу не совсем явный пример. В одной компании работал великолепный финансовый директор. Он так любил работать, что несколько лет не брал отпуск. Лицо его постепенно приобретало зеленоватый оттенок в тон тем самым долларам, которые он зарабатывал для родной корпорации. Отсутствие у него времени для какой бы то ни было личной жизни становилось основанием для всевозможных слухов и предположений. Наконец-то собственники не выдержали. Напоили парня. Пьяным посадили в самолёт. И чуть протрезвевшего его высадили в отеле таиландского курорта. Отпуск настолько увлёк мужика, что его смогли забрать обратно примерно таким же способом и лишь через СЕМЬ месяцев. И в итоге целые полгода он как-то в полусне управлял финансами по спутниковой связи, что не могло не сказаться на общих результатах бизнеса. Подозреваю, что с той поры он вновь не ездил в отпуск и по наши дни.
Риски репутации. Не мало было тому примеров, как вновь нанятые наёмные менеджеры сводили на нет накопленную годами репутацию. И что обидно, как правило, происходило это безо всякого злого умысла с их стороны. Даже и наказать-то вроде не за что. Ибо благими намерениями дорога ведёт зачастую не только в ад, но и к загубленному доброму имени компании.
Риски ошибочных решений. Очень часто бывает так, что наёмный менеджер не в состоянии погасить и части ущерба, который он может причинить одним единственным решением. Так в одной нефтяной компании в пятницу вечером перед отпуском финансовый директор случайно опечатался и вместо одного миллиона условных единиц отправил кипрскому партнёру один миллиард тех же условных единиц. Из отпуска он не вернулся. Кредит был погашен за счёт государственных гарантий. А молодой следователь, который полгода путешествовал вслед за деньгами на Кипр, Сейшелы, Таити и т.д. и т.п., вернувшись на родину, закрыл дело за отсутствием состава преступления. Именно поэтому в уставе многих предприятий есть правило о крупной сделке, подписывать которую наёмные менеджеры не имеют права.
Риски проявления нелояльности. Опасна не сама нелояльность наёмного менеджера, а её реальные проявления. Следствия, так сказать. Так, в одном случае наёмный менеджер был крайне нелоялен собственникам. Но из-за боязни наказания так ничего и не украл, хотя. Как потом выяснилось, собирался не единожды. А в другом случае и нелояльность-то была вроде пустяковая. Обиделся генеральный директор, что его под новый год собственники вниманием обошли. Взял всю наличность, и с ней уехал в неизвестном направлении.
