Results not found

По вашему запросу ничего не найдено

Попробуйте отредактировать запрос и поискать снова

Офисная жизнь

Роль менеджера по персоналу в коллективе

Article Thumbnail

Еще в годы перестройки для руководителей отделов на крупных предприятиях начали проводить тренинги и семинары, посвященные правильному управлению персоналом. И хотя за границей такая работа уже велась годами и десятилетиями, у нас только-только начинало понимать, что для того, чтобы предприятие работало стабильно, коллективом нужно не просто руководить, но и делать это верно.

Один из руководителей по персоналу, который в те годы работал на одном из довольно крупных предприятий, делится воспоминаниями о том, что еще в те годы тренеры уделяли большое внимание теме взаимодействия директора по персоналу и руководителя предприятия. Поддержка руководителя — основа правильной работы с персоналом — говорили они. Так же этот директор по персоналу отмечает, что в том, что тренеры были правы — он убедился на практике. Качественные изменения на его предприятии начались только тогда, когда директор компании осознал необходимость выстраивать работу с сотрудниками. Но до этого были долгие годы, которые то и дело грозили привести компанию к тотальному кризису.

Сегодня тех, кто приходит на семинар по организации работы с персоналом, интересуют не столько теоретические вопросы, сколько отдельные практические моменты работы. В прошлые годы — еще лет 20 назад — понятия «управление персоналом» у нас не существовало — в том значении, в котором оно употребляется сегодня. Да и сами руководители не уделяли должного внимание такой работу. Поэтому, не имея собственного опыта, но оказавшись в сложной ситуации, которая дала понять ценность управления персоналом, организации вынуждены заимствовать этот опыт, искать его на стороне. Для этого мало просто прочесть пару умных книжек. Опыт работы, как известно, приходит с годами. Кроме того, важно на практике прочувствовать, насколько сотрудникам будет комфортно работать, если вы выберете тот или иной путь работы. А это невозможно без разнообразных тренингов, ролевых игр и пр.

Современные руководители, равно как и руководители отделов по работе с персоналом, понимают важность и ценность грамотного и четкого построения этого вида управленческой работы. Они активнее участвуют в семинарах и тренингах, а так же не стесняются делиться с другими своим опытом — достижениями и неудачами. Это дает возможность кому-то получить ценный сюжет, кого-то спасает от роковой для фирмы ошибки. Зачастую — как отмечают сами участники таких тренингов — рассказы коллег являются более ценными и полезными, чем теоретическая часть курсов и семинаров.

Но есть и свои сложности. Со сложными вопросами руководители по персоналу и приходят к тренерам специалистам, чтобы получить знания или навыки, которые помогли бы решить сложившуюся в компании проблему. Но есть один вопрос, ответить на который не в силах даже самый профессиональный тренер. С ним сталкивался практически каждый директор по персоналу. Это проблема, связанная с невозможностью объяснить директору всей компании нужность и важность тех или иных мероприятий, направленных на развитие персонала, на проведение оценивания профессиональных навыков и курсы дополнительного обучения. Сам директор по персоналу не вправе распоряжаться финансами компании и рабочим временем сотрудников — его работа заключается в том, чтобы разработать определенную схему и внедрить ее — естественно, после того, как эту программу одобрит первый руководитель. Директор всей компании хоть и заинтересован в ее успешном развитии, но зачастую действует во вред и «ставит палки в колеса» своему предприятию. И хоть руководитель требует — и вправе требовать от подчиненных высокоэффективной работы, получается, что он сам препятствует качественной работе.

В такой ситуации ни один учебник по управлению персоналом не сможет подсказать, как действовать директору по персоналу. Книги дают массу советов о том, как правильно организовать работу с подчиненными, как подготовить их к изменениям в компании, как стимулировать и поощрить к более эффективной работе, наконец, как правильно разработать план работ по дополнительному обучению персонала и повышению квалификации. Книга может подсказать, как все эти работы осуществить таким образом, чтобы они работали на благо компании, принесли максимальную пользу — и при этом учесть особенности предприятия и индивидуальные особенности каждого сотрудника. Но в каждом учебнике, в любых методических рекомендациях красной нитью проходит мысль о том, что все эти планы должны быть согласованы с вышестоящим руководством. Важно не просто принести на подпись директору компании готовый план работ, а обсудить с ним каждый пункт, выслушать его мнение и замечания, возможно — внести коррективы. Если руководитель заинтересован в такой работе — он всегда будет готов сделать шаг навстречу. Если компания на данном этапе не может позволить себе дорогостоящие курсы — возможно, директор предложит сохранить план на будущее и внедрить его через пару месяцев. Но на практике часто все оказывается совершенно не так. Обычно обсуждением все и заканчивается — то есть, предложенные директором по персоналу проекты откладываются в долгий ящик или вообще выбрасываются за ненадобностью — потому, что так решил руководитель предприятия.

Тому существует масса причин. Например, директору удалось вывести команду из кризиса или построить на ровном месте довольно успешную компанию. Во-первых, он считает, что отныне все решения, которые принимает он — единственно верны. Во-вторых, он боится свести на нет результат своей многолетней работы. К тому же, он считает себя профессионалом в достаточной мере, чтобы правильно выстраивать отношения и подчиненными. Особенно если руководитель — практик, он не верит «теории» — книгам и рекомендациям, а считает, что руководить нужно в соответствии с уже имеющимся опытом. Такую ситуацию можно сравнить с покупкой автомобиля — пройдя обучение в автошколе и немного поездив, новый водитель уверен, что в любой ситуации сможет справиться с «железным конем», а дополнительное обучение — просто бессмысленная трата денег. И только попав в аварию, он понимает, что еще не досконально знает возможности своего автомобиля и недостаточно компетентен, чтобы вести себя адекватно в аварийной ситуации. Такая ситуация складывается и на предприятии: пока не наступят сложные времена и компания не начнет сдавать свои позиции, руководство вряд ли начнет думать о том, как заранее предупредить такую ситуацию. А когда такая ситуация возникает — нужно решать большое количество дополнительных поблеем, и естественно, что на работу с персоналом не хватает ни времени, ни сил.

К тому же, директор по персоналу постоянно находится в неопределенном положении: он и сам толком не может объяснить, какое место занимает в компании. Далеко не первое — это точно. Первое место, конечно же, числится за руководителем компании, за ним обычно следуют директора коммерческого и финансового отдела. А директор по персоналу вроде как и занимает руководящую должность — на деле никем не руководит, разве что раздает указания сотрудникам своего отдела. О каждом своем шаге он должен сообщать первому руководителю, и без его одобрения не принимать ни единого решения. А большинство директоров, особенно в крупных компаниях, уверены, что сам факт наличия отдела по работе с персоналом должен решать и предупреждать все проблемы. Поэтому для того, чтобы первый руководитель понял и принял точку зрения директора по персоналу, последний должен убедить шефа в том, что его работа действительно важна и нужна. Но убеждать — дело не простое. Попробуйте убедить в неправоте человека, который считает, что он действительно прав. К тому же, на любом предприятии все сотрудники всегда при деле, а отвлечение персонала на какие-либо мероприятия — аттестации, курсы, тренинги — первый руководитель расценивает как отрыв от производственного процесса, сокращение времени продуктивной работы и как следствие — сотрудник меньше усилий отдает фирме, в результате чего уровень успешности фирмы понижается. Получается замкнутый круг: сотрудники работают медленно и не успевают все сделать в срок, в результате — постоянная спешка; чтобы повысить уровень квалификации — нужно пройти допобучение — но на это нужно время, а его нет, так как сотрудники постоянно работают в режиме аврала.

К тому же, многие руководители уверены, что для того, чтобы руководить — много знать не надо. Ведь когда болит голова — мы не мчимся к врачу, а пьем обезболивающее и сами себя лечим; когда возникают проблемы с поведением детей — мы не идем к психологу, а наказываем ребенка, пытаясь таким образом повлиять на его поведение. Так и в управлении персоналом — руководитель уверен, что он сам может решать, как будет лучше, не прибегая к помощи профессионалов. Тем более если однажды руководитель сам попал на некачественный тренинг — все аналогичные мероприятия он будет воспринимать как пустую трату времени и денег.

Не сумев убедить руководителя, многие директора по персоналу сдаются на полпути и решают уйти из профессии — например, переквалифицироваться и стать юристом или экономистом. Возможно, новая должность придется им по душе. Но они уже не спасут от краха пару-тройку солидных компаний.

Если же человек предан своему делу, он будет идти до конца, наберется терпения и будет изо дня в день доказывать своему шефу необходимость тех или иных мероприятий и внедрения новых технологий работы. Когда руководитель наконец сдастся и увидит результат — он будет благодарен своему директору по персоналу.

Часто ситуацию на фирме можно понять исходя из тех причин, по которым сотрудники увольняются и ищут новое место работы. Если такие увольнения становятся массовыми — это должно стать тревожным маячком и для кадровиков, и для топ-менеджмента. Если причина таких увольнений — неупорядоченность и хаос в работе — значит, в свое время бал неправильно сформирован коллектив, а в дальнейшем — неверно поставлена организация работы с персоналом. Если сотрудники, увольняясь, ищут новые более престижные должности — значит, руководство прежней компании не давало им перспективы для профессионального и карьерного роста. Ведь рано или поздно качественный работник набирается достаточно опыта, чтобы шагнуть выше. Если пространства для этого шага нет — он вынужден либо искусственно сдерживать свой рост и развитие, либо искать новое место. Если менеджер по персоналу и руководство компании смогли сделать нужные выводы и пересмотреть свое отношение к сотрудникам — значит, у предприятия есть шансы выжить и работать стабильно в дальнейшем. Если же они реагируют фразой «уволились — и сами виноваты» — значит, компания медленно, но верно и целенаправленно движется к краху.


Источник