Сбор рекомендаций о кандидате: алгоритм и «подводные камни»
Польза сбора рекомендаций: 3 важных пункта
1. При правильном подходе к данному процессу иногда выясняются довольно интересные факты из жизни кандидатов: воровство, неадекватное поведение, халатность или, к примеру, то, что человек занимал не совсем ту должность, которая указана в резюме. Вспомните жарко: «Успешно управлял командой из шести человек, пока это не заметил наш руководитель».
2. Вы можете убедиться в своем мнении или подозрениях: качественно ли изучили кандидата, честен ли он был с вами.
3. Рекомендатель может рассказать дополнительно о том, что вы не смогли выяснить вы или не сказал кандидат. К примеру, забыл упомянуть, что инициировал образовательную программу в компании, которую успешно внедрили его коллеги. Не считал необходимым, значимым, забыл или не хватило времени на собеседовании.
Ключевые риски
Субъективность. Нельзя нравится всем. Также имеет место быть предвзятое отношение к человеку из-за конкуренции, зависти, например. И напротив: хороший человек – это не профессия. Все мы знаем о таких коллегах, которые половину рабочего времени общаются, пьют кофе, организовывают совместные послерабочие посиделки. И вряд ли о них кто-то скажет плохо – хорошие люди же!
Человек меняется: как в лучшую сторону, так и в худшую. Год назад человек мог быть мирным и трудолюбивым, а потом из-за переутомления или других факторов «сорвался», например, начал воровать или периодически прогуливать работу. Либо напротив: человек мог быть безответственным под действием юношеского максимализма, но остепенился, повзрослел, стал тем, на кого равняются. Время многое меняет.
В разных компаниях, отделах, командах человек ведет себя по-разному. В одной команде человек себя чувствует «белой вороной», а в другой – лидером. Могу привести пример, как однажды собеседовала девушка, которая, краснея при ответе на вопрос о причине ухода, призналась, что в компании все проповедуют одну из религий (информация была проверена затем через два источника). А она атеистка, и «исцеление падшей души» не входило в ее планы. Если бы она не сказала об этом, постеснялась, позвонила в компанию, вряд ли мы бы услышали, что она командный игрок.
Редко кто-то дает действительно правдивую информацию . Срабатывает человеческий фактор, не хочется отрицательно отзываться о подчиненных или коллегах, некрасиво же «за спиной говорит плохо», хочется дать шанс реализовать себя на втором месте. Особенно если человек внес вас в список рекомендателей.
Как и у кого брать рекомендации?
Главное правило рекрутера, на котором хочу акцентировать внимание: никогда не додумывайте за человека. Переспрашивайте, правильно ли вы поняли и истолковали слова рекомендателя. Берите рекомендации не только у руководителей, учитывая информацию выше, но и у коллег. Старайтесь не задавать вопросы, содержащие у себя ответ.
Вопросы желательно подготовить заранее, основываясь на том, что именно хотите узнать. Практически вы интервьюируете советника лишь на предмет его видения вашего кандидата. Соответственно, попытайтесь построить диалог по таким блокам, известным каждому рекрутеру, который применяет в своей практике интервью по компетенциям:
- STAR: Situation (Ситуация) – Task (Задача) – Action (Предпринятые действия) – Result (Результат).
- PARLA: Problem (Проблема) – Action (Действие) – Result (Результат) – Learned (Научился) – Applied (Применил).
Также помните, что каждый человек индивидуален, поэтому восприятие даже слов и их значений у каждого уникально. Мы можем по-разному понимать суть одной и той же компетенции и по-разному ее оценивать. Старайтесь не забывать, что коммуникация должна быть логичной и плавной, «по воронке». Не бойтесь задавать уточняющие вопросы. Если же вашему советнику не очень комфортно посвятить время ответа – спросите, когда можно перезвонить позже.
Список вопросов, которые будут полезны:
- Расскажите, пожалуйста, о структуре отдела/департамента/команды, в которой работал Петров Иван (назовем его так).
- Какую должность занимал Петров Иван в вашей компании?
- Какие задачи/цели перед ним стояли?
- Как он справлялся с задачами / достигли ли цели?
- По каким показателям оценивалась его работа?
- Кто ставил ему задачи? Для топ-позиций: задачи ставил Иван самостоятельно или хед-офис?
- Какие качества Ивана вы бы рекомендовали ему развить, усилить? (Ответы о слабых сторонах в стиле «трудоголизм» уже не работают).
- Какие свойства объединяют всех ваших служащих? Вы считаете, Иван соответствовал им?
- Как вы опишете руководство/сотрудников Ивана? Как бы описал Иван руководство/своих коллег?
- Приведите, пожалуйста, пример удачного проекта, вклада, заслуги Ивана в вашей компании.
- Часто ли Иван отсутствовал на работе?
- Когда Иван, по вашему мнению, более продуктивный в работе: в команде или работая самостоятельно?
- Приведите, пожалуйста, пример того, как Иван действовал в стрессовых ситуациях. Эскалировал ли он проблему, если он не мог самостоятельно справиться с ней?
- Планировался/возможен ли его карьерный рост или перемещения внутри вашей компании?
- Как вы думаете, почему он покинул компанию?
Теперь приведем пример коммуникации с рекомендателем, используя STAR: Situation (Ситуация) – Task (Задача) – Action (Предпринятые действия) – Result (Результат).
К примеру, о поведении кандидата в стрессовых ситуациях.
- Приведите пример того, как Иван действовал в стрессовых ситуациях.
- Почему эта ситуация возникла?
- Какие задачки стояли перед ним?
- Как он поступил? Эскалировал ли он проблему, если он не мог самостоятельно справиться с ней?
- Как в итоге ситуация была разрешена?
Или же нам кажется, что кандидат – не командный игрок. Обозначим индикаторы и уровни компетенции «умение работать в команде». Ведь любая вакансия предполагает собственный нужный уровень. И далее строим диалог, основываясь на индикаторах, которые мы прописали себе, учитывая необходимый уровень развитости данной компетенции:
- Какие свойства объединяют всех ваших служащих? Вы считаете, Иван соответствовал им? (Нам нужно проверить, возможно ли в принципе в данной компании быть командным игроком).
- Вы могли бы привести пример, когда Иван выступал в роли организатора мероприятий, направленных на сплочение команды? (Если да – далее Action (Предпринятые деяния) – Result (Результат)).
- Приведите, пожалуйста, пример, как Иван объединял команду? (далее – Action (Предпринятые действия) – Result (Результат)).
Не стесняйтесь задавать и дополнительные вопросы. Как Иван ставил задачи? К нему можно было обратиться за помощью? Легко ли он устанавливал контакт с подчиненными?
