Сокращение штата. Не только в кризис
Как определить избыточность персонала
Лучше всего, конечно, провести полноценный кадровый аудит – четко определить должностные обязанности каждого сотрудника, функционал, производительность труда (в том числе относительно нормы), степень загруженности и т.д. Но есть и очевидные симптомы переизбытка кадров:
- Часть сотрудников (или даже вся компания) могу позволить себе вальяжный режим работы. Подолгу раскачиваются с утра, попивая чай и кофе, бурно обсуждают различные аспекты своей личной жизни, тратят рабочее время на собственные дела, обедают по полтора часа, часто устраивают коллективные перекуры. А что, дела делаются, сроки не поджимают, какие претензии? Иногда руководство пытается бороться с подобной прокрастинацией административными методами или придумыванием искусственных задач, но это как лечить перелом горчичниками. Когда работа есть – её работают, когда сроки горят, чаи не гоняют.
- Есть сотрудники с размытым или дублирующим функционалом, между ними идёт борьба за полномочия и спихивание ответственности друг на друга.
- Появляются начальники-передатчики, чья функция – демонстрировать высшему руководству результаты работы своих подчиненных и транслировать в обратную сторону задачи и решения руководства. Задумайтесь, что изменится, если линейный специалист будет подчиняться напрямую директору департамента, генеральному директору и пр. в зависимости от структуры компании? Иногда таких начальников держат за базу контактов (в продажах) или за связи в администрации, но если и этого бонуса нет?
- Административные процессы усложняются не по размеру компании – под самыми простыми документами требуется собрать подписи 5-7 человек, имеющих отношение к предмету разговора сугубо по касательной.
- Штат компании явно превышает размеры основных конкурентов, а результаты деятельности – нет.
Как появляется избыточный персонал
Обычно считается, что к необходимости высвобождать персонал приводят современные технологии, автоматизация труда и прочие достижения цивилизации. По факту в подавляющем большинстве случаев основная причина – управленческие просчеты:
- Компания растет, приносит прибыль, но продуманной кадровой политики нет – все заявки на подбор от начальников различного ранка автоматически удовлетворяются.
- Руководство организации мыслит слишком глобально и подбирает персонал не в соответствии с сиюминутными требованиями, а с прицелом на будущее: «Вот выйдем на IPO…»
- Отдельные директора больше заботятся о своем статусе, чем о размере ФОТ, – управлять четырьмя сотрудниками престижнее, чем одним, а ещё лучше иметь 10 человек в подчинении.
- Дополнительные сотрудники (как правило, высокооплачиваемые) призываются, чтобы ликвидировать недостатки имеющейся системы управления. «Вот сейчас мы пригласим специалиста по бизнес-процессам, он напишет нам кучу регламентов, и всё завертится». Особенно характерно для организации, глава которой считает, что всё должно работать без его участия, а его задача – документы подписывать и премии получать.
- У компании появляются различные отделения и филиалы, в которых возникают подразделения с одинаковым функционалом (в каждом своя бухгалтерия, например) – иногда оправданно, а иногда нет.
- Принимается решение отказаться от некоторых направлений бизнеса, убыточных или недостаточно прибыльных.
- Для бизнеса компании характерны периоды спадов и «высоких сезонов», персонал набирается с учетом пиковых нагрузок и полноценно вводится в штат вместо подписания срочных трудовых договоров, договоров подряда и пр.
- Компания пренебрегает возможностями аутсорсинга, нанимая специалистов, которым не в состоянии обеспечить полноценную профессиональную загрузку.
