ТОП-10 простых способов мотивации и демотивации персонала

Существует ли волшебная формула мотивации персонала или идеальные способы мотивации сотрудников? Что сказать и что сделать, чтобы человек работал хорошо и долго в компании? Все ли упирается в деньги? Ответы на эти вопросы каждый руководитель и работодатель ищет сам. 

Я думаю, в запасниках каждого руководителя от медиа найдется 10 простых или сложных, но работающих мотивационных приема,  а также несколько ярких примеров того, как, казалось бы, обычное слово или жест вдохновляли человека на трудовые подвиги и укрепляли лояльность работодателю до зашкаливающих отметок.

За годы моей практики, я также накопила примеры и жизненные истории мотивационных инструментов, про которые не написано в учебниках, но которые сработали в чьем-то конкретном случае, а иногда  — и в системе. Надеюсь, моя подборка будет полезна как в общепозновательном, так и прикладном смысле. Итак, работающие способы мотивации персонала.

ТОП-10 способов мотивации и демотивации персонала или работающие  примеры (советы, нравоучения) оперативной мотивации персонала. При первом приближении они могут показаться банальными, ведь суть любой мотивации  одна — внимание к личности человека, но формы проявления этого внимания столь вариативны и многообразны, что, используя разные инструменты, можно даже не повторяться.

1. Благодарность за работу. О благодарности не забывает, я надеюсь, не один руководитель. Различные благодарственные письма, грамоты, доски почета и публичное спасибо — уже наработанные корпоративной практикой формы благодарности. Однако малых форм в этом «искусстве» тоже никто не отменял: смс или звонок от руководителя (может быть, даже вышестоящего) способны проникнуть в самое сердце, нежели формальная грамота. «Человечные» формы благодарности сегодня гораздо более ценны, чем шаблоны, замусоленные офисной культурой.

Кроме того, важен предмет благодарности. Не отметить выдающееся достижение  человека — это прямой путь к демотивации сотрудника. А вот обратить внимание и поблагодарить не только за большое, но и за малое  — эффект  от этого может  быть колоссален. Например, начинающий менеджер по продажам съездил на первую в своей жизни встречу с клиентом, пусть даже не привез договор и деньги, но сам факт того, что клиент готов дальше разговаривать — это уже первый кирпичик в его профессиональную уверенность в себе и результативность. Поддержка его маленькой удачи будет значить  для него многое.

2. Отметить те профессиональные качества человека, которые не являются главными в его работе, но помогают ей. Все  мы знаем, что у каждого человека есть свойства характера и психофизики, которые помогают ему в работе и есть те, которые мешают. Часто, какая-то характерологическая черта напрямую не связанная с результатами труда, может в работе помогать.

Простой пример. Все те же менеджеры по продажам. Склонность человека к педантизму может отражаться, например, на тщательном заполнении и содержании в полном порядке бумаг и документов, отсутствии неподписанных актов выполненных работ, незаключенных  договоров.  Казалось бы, напрямую на результативность продаж сотрудника такое его качество работать не может, однако от скольких  проблем оно избавляет работодателя и самого сотрудника. Обратить внимание на это качество, отметить его ценность для компании, подчеркнуть положительный эффект в работе стоит и это будет и закрепляющей благодарностью сотруднику и положительным примером для  коллег.

3. Дать возможность реально проявить инициативу. Закон менеджмента, очевидный для всех, говорит о том, что нужно приветствовать и поощрять инициативу сотрудников. В жизни же все немного иначе, часто приходится слышать вздохи руководителей, о том,  как бы им хотелось видеть инициативных сотрудников, а  не просто исполнителей воли руководителя, которые силой своей мысли и работоспособности будут двигать вперед предприятия, постоянно генерируя новые идея для развития. Однако на деле эти же самые руководители, возможно того не желая, купируют нарождающуюся инициативу подчиненных, тем самым  убивая желание ее когда-либо проявлять. Это может делаться небрежно, впопыхах. Отказав сотруднику раз, вероятность, что он придет с идеей  второй раз уже резко падает.

4. Простить ошибку публично. Каждый руководитель сам определяет какой уровень и масштаб  ошибки он готов простить сотруднику. Кто-то считает, что простить можно все, кроме предательства и воровства, а кто-то считает, что есть  профессиональные ошибки, за которые нужно увольнять не задумываясь. Дать второй шанс сотруднику, простить ему совершенную ошибку, действие или бездействие, которые привели к убыткам компании – такое отношение способно серьезно вдохновить провинившегося, вселить в него уверенность в себе и жажду исправить положение дел.

5. Удовлетворить индивидуальную прихоть сотрудника. Мы все очень разные и порой можно только удивляться системе ценностей людей, расстановке приоритетов в жизни. Порой ведущим фактором текущей мотивации может быть совсем уж бытовая вещь, которая, однако, мешает сотруднику жить и работать. Если человеку очень холодно или очень жарко, очень шумно или наоборот очень тихо, это мешает ему комфортно себя чувствовать, работать, не отвлекаясь на попытки адаптироваться к окружающей обстановке. Поставить обогреватель — замерзающему, кондиционер — перегретому, радио — не могущему работать в звенящей тишине, это простые модусы заботы о сотруднике  внушают ему чувство уверенности в собственной нужности компании и позволяют сосредоточиться сугубо на работе, а не на попытках приспособиться к агрессивной для него окружающей среде.

Еще один живой пример. Коммерческий директор при переезде захотел поменять свою рабочую мебель, в частности иметь в качестве посадочного стула — кресло из белой кожи. Прихоть? Да. Но она была удовлетворена. Человек испытал положительные эмоции, получил желаемое, а чем больше положительных впечатлений и эмоций сотрудник испытывает на работе, тем выше его мотивация.

6. Разрешить человеку быть собой. Каждому из нас на жизненном пути попадались люди, которые все время опаздывают. Вне зависимости от свойств интеллекта,  качеств характера,  загруженности, удаленности места жительства, опаздывают они всегда и везде. Бесполезно пытаться  превратить такого человека  в пунктуального, старание быть таковым  займет все душевные и физические его  силы. Конечно, если привычка всегда опаздывать является критической для предприятия (например, нельзя опаздывать к началу эфира ведущему), то, конечно, такого человека либо не надо брать на работу,  либо нужно уволить. Если же специфика должности такова, что пунктуальность не является залогом эффективной работы в ней, то простить человеку эту слабость можно и нужно.

Вообще, гибкий рабочий график сегодня стремительно подбирается на первое место в рейтинге факторов мотивации офисного персонала (и не только). Возможность не сидеть  с 9 до18, а быть привязанным к выполнению задач, иметь личное время внутри рабочего дня сегодня крайне важно особенного для молодых людей. И возгласы работодателей вроде «Какая нынче молодёжь! Работать совсем не хотят!» делу не помогут. Этот фактор нужно принимать во внимание и пользоваться им.

7. Спекулировать на чувстве стабильности. В эпоху кредитов, съемного жилья и прочих радостей капитализма чувство стабильности — часто ведущий фактор принятия решения о работе. То место, где  мало-мальски маячит   возможность прогнозировать свое будущее и быть в нем уверенным, выглядит более привлекательно в сравнении с любыми, пусть даже потенциально деньгоемкими, но стохастичными проектами. Модусы, демонстрирующие стабильность, как компании, так и положения работника в ней могут быть самыми разнообразными. Выплата заработной платы без  задержек, трудоустройство по ТК, реальные перспективы отрасли и бизнеса в ней – это, конечно же, фундамент, без которого иметь адекватный человеческий капитал уже просто не представляется возможным. А вот такие проявления, как осмысленная  и продуманная стратегия развития предприятия, вероятные перспективы карьерного роста внутри компании, забота  о детях сотрудников все это может серьезно мотивировать человека остаться в компании надолго и стараться работать в ней с той степенью  эффективности, которую от него ожидают.

8. Сдерживать обещания. Привычная норма морали и приличия человеческого общежития легко может стать законом мотивационного менеджмента. Даже самые незначительные невыполненные обещания, рушат уверенность в работодателе и дают возможность сотруднику в рамках своих  полномочий тоже что-то «забыть и не  учесть». Обещали повысить заработную плату после окончания испытательного срока, пересмотреть оклад после выполнения определенных задач, выделить дополнительное рабочее оборудование и что-то другое – не выполнение обещанного, а тем более делание виды что ничего и не обещалось – ситуация, убивающая доверие сотрудника  и его уважение к своему работодателю. Кто-то из работников может напомнить об обещании, кто-то не решится это сделать, но и у тех и у других останется обида и разочарование.

9. Верить в человека и человеку. Атмосфера доверия, на мой взгляд, гораздо продуктивнее атмосферы тотального контроля и слежки. Видеонаблюдение в кабинетах, контроль активности в интернете, речевые модули «Повторите, как вы поняли задачу?» или «Опишите все действия по выполнению поставленной задачи, я их согласую», контроль времени ухода и прихода на работу с учетом до минуты. Все эти факторы, безусловно, дисциплинируют и заставляют пребывать сотрудника всегда в трудовом тонусе, но добиться от него чего-то большего, чем «отсидеть с 9 до18» вряд ли получится. Управленческий прием, направленный на стимулирование доносов и стукачества в коллективе дает руководителю много дополнительной информации о работе и подчиненных. Однако щелочная атмосфера интриг не способствует сосредоточению на работе, уменьшает комфортность пребывания в коллективе и сотрудник с профессиональной мотивацией, скорее всего, будет стремиться покинуть компанию.

10.Открыть социальные сети. Уверенность в том, что социальные сети – это источник абсолютного зла на работе, у работодателей стала исчезать. Особенно это касается работодателей, которые поняли, что социальные сети, по сути, такое же СМИ, и в них тоже можно решать профессиональные задачи. Кроме того, если сотрудника одолела лень и нежелание работать, то «времязаменители» он себе всегда найдет. Не будет социальных  сетей, есть пасьянс «Косынка», собственные гаджеты, наконец, курилка. И даже если сотрудник какую-то часть времени проводит за просмотром новостей  в Facebook, результативность его труда может не страдать от этого. А сама возможность использовать рабочее время в личных  целях отзывается в его сердце благодарностью и желанием «не подвести работодателя».

Основы гуманистического менеджмента, изложенные выше мной, я думаю, заставят улыбнуться читателей и уличить меня в прекраснодушии. Это действительно так. Есть уверенность в том, что гуманистический мотивационный менеджмент, презумпция положительных качеств в сотруднике, пока не доказано обратное, в долгосрочной управленческой перспективе более эффективна, нежели мотивация кнута и пряника.  Любой руководитель в своей практике сталкивался с человеческой непорядочностью, предательством, воровством, нечестностью и, очевидно, что  в таких ситуациях применимы другие подходы уже не мотивации, а скорее нейтрализации. Но при прочих равных мотивация через положительные впечатления, основанная на доверии, а не на страхе принесет больше дивидендов и, в конечном итоге, соберет в организации человеческие ресурсы куда более высокого профессионального качества.

Что  касается способов демотивации сотрудников, нетрудно предложить, что  это «отзеркаливание» с частницей НЕ всех действий, которые я перечислила выше. Вкратце их обозначу:

1. Унизьте сотрудника. Лучше публично. Это, пожалуй, главное правило демотивации. Анализ работы сотрудника нужно проводить не в контексте результатов труда, а  в контексте личности подчиненного: давать оценку существующим, а также несуществующим качествам, высказывать субъективное мнение о личности и ее особенностях, критиковать за специфику  характера. Итогом такой работы будет острейшее желание работника поскорее сбежать из организации.
2. Постарайтесь переделать человека. Сотрудник должен полностью соответствовать своей организации. Коль уж ему выпало такое счастье, как работа в ней, он должен неустанно работать над собой, затачивая себя по требования руководителя и компании. Качества личности, которые не соответствуют требованиям предприятия, а также индивидуальные особенности, которые не нравятся кому-то из руководителей, должны исчезнуть. Можно наметить  программу «личностного развития» сотрудника, где прописана срочность и последовательность ликвидации «остаточных явлений» личности. Итогом такой работы будет, скорее всего, бегство вкупе с глубочайшим презрением к своему бывшему работодателю.
3. Платите заработную плату за выполнение непонятных показателей. Платить нужно за результаты труда, это аксиома. Следовательно, чем более трудно достижимы  будут результаты, тем больше можно сэкономить. Можно придумать такую систему оплаты труда, при которой результат настолько недостижим даже при прикладывании нечеловеческих  усилий или никак не зависит от усилий работника, что и платить за недостижение этого результат не нужно будет.
4. Почаще ставьте  сотруднику  условия. Это мотивирует. «Если ты не выполнишь эту задачу на этой неделе, то ты лишишься премии!» — условия можно ставить разные, наказания за невыполнения тоже. Пусть сотрудник четко понимает ожидания руководителя, не выполняя которые, можно лишиться много.
5. Сотрудник должен понимать, что он всегда под пристальным взглядом руководителя. Отключить доступ к социальным сетям, включить прослушивание телефонных  разговоров, встать и долго стоять за спиной работающего человека, фиксировать время явки на работу и прихода/ухода на обед. Сотрудник явственно  чувствует, что он всегда на виду, это  его дисциплинирует и способствует  «хорошей» работе. 
6. Активно внедряйте приемы дисциплинарной мотивации. Опоздал на 5 минут – замечание, пришёл с обеда позже – выговор, не выполнил вовремя задачу – лишился премии и т.д. Сотрудник должен кожей ощущать все свои промахи, понимать, что каждое нарушение дисциплины сказывается на нем непосредственным образом.
7. Никогда не хвалите, только ругайте. Хорошо работать – это естественно, в том смысле, что хорошо сделанная работа – это норма. Хвалить за норму  ни к  чему.  А плохо сделанная работа – это уже отклонение, за него нужно наказывать.
8. Внушите сотруднику мысль, что он – функция, а не человек. Работодателя интересует хорошо сделанная работа, результаты ее, которые можно конвертировать в доход. Все остальное его не интересует. Привносить в работу человеческое – не нужно, никому не интересно, почему что-то не сделано. Болезни, пробки, сбои оборудования – это проблемы сотрудника. Результат – вот что волнует работодателя.
9. Никакого творчества, действуем по сложившимся схемам. Особенно такая система демотивации будет работать в медиа. Раз и навсегда описать бизнес-процесс и в приказном порядке требовать следовать ему. Инициатива – наказуема. Результат, полученный новым способом – не принимается. Санкции – обязательны.
10. Не нравится – уходи. Сотруднику  необходимо  понимать, что он легко заменим, что без него прекрасно обойдутся и вообще за окном на его место – очередь. Зная, что он в ситуации жесткой, пусть и выдуманной конкуренции, он будет работать очень эффективно, стараясь держаться за место.

Каждый руководитель решает сам – мотивировать или демотивировать  свой персонал.  Но главный  итог  такого выбора будет один – качество человеческого капитала. 

Источник