Важность проактивных сотрудников
Большинство руководителей и менеджеров хотят сотрудников, которые могут управлять собой, принимать решения без тщательного руководства, и брать на себя ответственность.
Будь то сотрудники первой линии, обслуживающие клиентов и принимающие на себя ответственность, чтобы убедиться, что клиент получает лучший возможный опыт или руководитель группы, самостоятельно решающий проблемы группы, а не обращающийся по каждому вопросу к боссу. Инициативные сотрудники постоянно находят новые и лучшие способы выполнения своей работы. Как следствие, ваша организация становится более эффективной, более продуктивной, и, в конечном итоге, больше зарабатывает.
По этим и другим причинам, культура, в которой проактивные сотрудники процветают, конечно, весьма желательна. Но она не случается сама собой. Лидеры играют определенную роль в создании правильной среды.
Мы постоянно изучаем компании, чтобы лучше понять ключевые факторы, которые способствуют развитию такой рабочей обстановки, где сотрудники проактивны. Наша работа с лидерами и командами за последние 40 лет подтвердила важность доверия, как одного из главных элементов в наиболее успешных командах.
В самой последней части нашего исследования — оно проводилось совместно с факультетом социальных наук Суинбернского технологического университета в Мельбурне, Австралия – мы исследовали взаимосвязь между гибкостью лидерства и доверием на реальных рабочих местах. Мы также рассматривали ключевые компоненты, лежащие в основе доверия на работе.
Мы провели опрос 582 сотрудников по поводу их отношение к гибкости и доверию на рабочем месте. Наша выборка включала людей, работающих на всех уровнях целого ряда организаций во многих секторах. Результаты исследования позволяют получить представление не только о предпочтениях сотрудников относительно культуры и межличностных отношений на работе, но и о их восприятии того, насколько хороша их организация в этих областях.
Цель данного исследования заключалась в определении важнейших областей управления, на которых необходимо сосредоточиться для того, чтобы создать команду инициативных сотрудников.
Прежде чем мы обсудим гибкость и доверие более подробно, а также представить результаты исследований, давайте посмотрим, что это означает – быть проактивным работником. Мы полагаем, что уровень проактивности работника сводится к его фундаментальному подходу к своей работе, и, в частности, к его уровню личной ответственности.
Личная ответственность
Мы можем смотреть на личную ответственность как на два противоположных мировоззрения: «управляемый другими» и «самоуправляемый».
Управляемые другими люди, считают, что они не имеют никакого контроля над своей собственной жизнью и вместо этого их контролируют люди, имеющие власть. Для такого человека локус контроля является внешним по отношению к самому себе.
С другой стороны, “самоуправляемый” человек имеет внутренний локус контроля: “у меня есть контроль над моей жизнью”.
Основная установка “управляемого другими” человека — «я должен …» — означает, что нет никакого элемента выбора при выполнении того, что от него требуют. Для самостоятельной личности эта установка: «я выбираю».
Когда сотрудники отвечают за что-то и делают что-то, чего они не хотят делать, их естественное чувство — возмущаться авторитетом, который заставляет их это делать. Даже несмотря на то, что такой работник будет в конечном итоге выполнять поставленную задачу, он будет делать это с неохотой, и лишь настолько хорошо, чтобы избежать неприятностей.
Являются ли “управляемые другими” люди, покорными или бунтарями, их отношение: я не несу за это ответственности. Они либо ведут себя как жертвы, жалея себя и жалуясь друзьям и коллегам на босса, либо составляют заговоры, мстят или саботируют. Иногда они делают и то и другое. В любом случае, их намерение — подорвать то, чего вы, как лидер, хотите достичь.
Они могут мстить разными способами: тормозить процесс работы, саботировать проекты, сказываться больными, когда они прекрасно себя чувствуют, или даже воровать. Вид мести таких сотрудников будет зависеть от того, хотят ли они повредить организации в целом или просто их непосредственному руководителю. В основном их месть не несёт ничего драматичного. Она даже может остаться незамеченной: сотрудники могут просто умалчивать информацию или стоять в стороне, не добиваясь лучших результатов, например. Но сколько вреда они могут создавать на нижних уровнях организации, если “управляемых другими” работников большое количество и они работают с очень средней производительностью?
“Самоуправляемое” поведение
Центральным различием между “управляемыми другими” и “самоуправляемыми” членами команды является то, что самоуправляемые люди во все времена верят, что у них есть выбор. Когда вы просите самоуправляемых сотрудников выполнить новую задачу, они размышляют соглашаться им или не соглашаться делать это. Если они согласны с этой задачей, то они будут выполнять её настолько хорошо, насколько это возможно, потому что это их выбор. Если они не согласны, они будут объяснять своему менеджеру причины, почему они не согласны. В любом случае, такое ощущение, что самоуправляемые люди принимают на себя ответственность независимо от исходов их решений.
Они принимают последствия своих действий, потому что они чувствуют своё право действовать. Если самоуправляемые члены команды соглашаются сделать работу и не делают её на ожидаемом уровне, то они примут последствия того, что не выполнили её достаточно хорошо. Если они не согласны с этой задачей, и их отказ может иметь негативные последствия, они примут эти последствия тоже. Это образ действий самоуправляемых людей. Прежде чем принять решение они рассматривают последствия этого решения, а затем действуют на основе понимания этих последствий. Так как самоуправляемые люди ответственны, они, вероятно, не соглашаются, когда считают, что то, что их просят сделать, неразумно или неправильно.
Авторитарное лидерство создает “управляемых другими” сотрудников
Почти каждый лидер в каждой организации, с которыми мы работали, хотел самоуправляемых людей. Но несмотря на то, что они хотят этого, многие руководители ведут себя таким образом, что именно их поведение и мешает им иметь это. Если вы будете вести себя авторитарно, требуя или ожидая послушания, вы будете в конечном итоге с людьми противоположного толка. Самоуправляемые люди должны иметь выбор.
Авторитарное поведение не приводит к ответственности проактивных сотрудников. Если вы стремитесь контролировать самоуправляемых людей, они будут либо отказываться и превращаться в свою противоположность, либо уйдут. Если они останутся, они будут или соответствовать вашим требованиям и потеряют свой дух или же они будут бунтовать. Так или иначе, для всех ваших намерений и целей вы их потеряли.
