Внутреннее обучение: в поисках «своего» тренера
Все больше компаний понимают необходимость обучения персонала. И все больше компаний выбирают внутреннее обучение. Оно зачастую и дешевле, и качественнее внешнего, поскольку учитывает потребности конкретного бизнеса. Однако организация корпоративной учебной базы достаточно сложна и требует усилий. Одна из трудностей — поиск квалифицированных бизнес-тренеров.
Еще относительно недавно профессия «тренер» ассоциировалась только со спортом, сегодня же соединение слов «бизнес» и «тренер» уже ни у кого не вызывает удивления.
Спрос на бизнес-тренеров большой, поскольку во многих компаниях уже поняли пользу обучения сотрудников и выгоду организации его собственными силами. Однако специальность «бизнес-тренер» пока нельзя получить ни в одном вузе Украины, ее нет и в классификаторе профессий. Откуда же берутся тренеры для бизнеса? В эту новую профессию приходят разные люди:
· опытные специалисты (мотивы различные: появилась потребность делиться опытом; в характере присутствует стремление к новизне; на прежнем месте не было перспектив роста; расширение карьерных возможностей и т. п.);
· выпускники факультетов психологии;
· НR-менеджеры (так же как и у специалистов, мотивы могут быть различны: «эмоциональное выгорание»; расширение карьерных возможностей и т. п.);
· «фанаты тренингов», решившие приобрести квалификацию тренера.
Прежде чем начинать поиск внутреннего тренера для компании, нужно определиться: какой уровень тренерского профессионализма необходим? Кажется, чем выше компетентность — тем лучше? Это не всегда так.
Профессионалов в любой области найти сложно, их услуги, как правило, стоят дорого. Кроме того, «суперстар» высоко ценит свою квалификацию, для него важны сложные нестандартные задачи, поэтому перспектива месяцами проводить «типовые» тренинги может его и не вдохновить… У каждого тренера есть собственные представления об обучении и бизнес-процессах, которые могут не совпадать со взглядами, принятыми в компании. Если будут присутствовать подобные «глубинные» противоречия, тренер может (пусть и неумышленно) нанести серьезный урон организации.
В каком случае обязательно нужен профессионал высокого класса, специалист-универсал?
1. Если в компании не выстроена система обучения персонала, все приходится организовывать «с нуля».
2. Если руководство планирует привлечь единственного тренера, который будет проводить различные тренинги для сотрудников разных уровней.
Когда в компании уже есть учебный центр, в котором заняты несколько тренеров, разработаны корпоративные стандарты обучения, тогда эффективнее привлечь перспективного тренера-новичка, с высокой мотивацией к работе и развитию. Из него можно «вырастить» профессионала, который будет соответствовать специфике компании. Но сейчас на рынке труда и новичка найти не так-то просто…
Есть еще один путь — «вырастить» тренера среди своих сотрудников: выявить способности и обучить человека. У этого подхода множество «плюсов»:
· тренер досконально знает специфику компании, ее продукцию;
· человек учит своих коллег тому, в чем сам хорошо разбирается;
· занятия полезны для участников, а передаваемые знания и навыки — тесно связаны с требованиями конкретного подразделения/рабочего места;
· тренер лоялен к компании, в которой вырос, поэтому «заражает» лояльностью участников тренинга.
Конечно, можно найти и «минусы»:
· если ошиблись с выбором кандидатуры, то компания потеряет хорошего специалиста и приобретет плохого тренера;
· новичка необходимо серьезно обучать тренерской профессии, что требует времени и средств;
· тренер может быть слишком «привязан» к типовым ситуациям в данной компании — «зашорен», не иметь достаточно широкого кругозора и богатого опыта, для того чтобы научить людей новым (нестандартным) способам деятельности.
К примеру, успешный торговый представитель на основании собственного (вполне «работающего»!) опыта считает, что скидки — лучший метод влияния на клиента. Став бизнес-тренером, он передает молодым сотрудникам не только накопленные знания и навыки, но и свои ограничения…
| Варианты переквалификации сотрудника в бизнес-тренера:1. Специалист становится тренером корпоративного центра обучения.· «Плюсы»: получаем тренера, который передает свой профессиональный опыт другим сотрудникам.· «Минусы»: теряем хорошего специалиста.· Рекомендации: нужно тщательно взвесить, на какой позиции компании выгоднее использовать этого человека.2. «Играющий тренер»: человек продолжает работать в своей должности и, по мере необходимости, проводит тренинги.· «Плюсы»: компания не теряет специалиста и в то же время приобретает тренера. Причем тренер сохраняет «профессиональную форму» и, как правило, показывает отличные результаты в работе.· «Минусы»: человек может не выдержать перегрузок: «сгореть», либо, напротив, отнестись к обязанностям тренера халатно. Кроме того, если специалист проводит тренинг в своем коллективе, участники могут «не принять» его в качестве наставника. Если же тренинги организуются для других подразделений, есть большая вероятность, что непосредственный начальник не отпустит «своего» специалиста проводить занятия, поскольку его работа будет простаивать.· Рекомендации: позиция тренера в компании должна стать престижной, для чего необходимо разработать систему материальной и нематериальной мотивации. Регулировать учебную нагрузку тренера нужно с учетом времени, необходимого для подготовки и проведения обучения. Желательно устраивать тренинги в других филиалах или среди специалистов-новичков. Руководство компании должно «пиарить» тренера в коллективе как опытного мастера, который готов поделиться с коллегами своими ценными знаниями и опытом.3. Работа на позиции тренера как необходимая ступень карьерного роста (есть компании, в которых должность руководителя может занять только кандидат, некоторое время проработавший тренером).· «Плюсы»: высокая мотивация стать тренером. Обучаясь профессии тренера, человек овладевает компетенциями руководителя, приобретает навыки управления рабочим коллективом.· «Минусы»: обязанности тренера воспринимаются как временные, которым не следует уделять большого внимания.· Рекомендации: следует мотивировать человека к тому, чтобы он был хорошим тренером. Обучая других, он не только становится эффективным управленцем, но и создает себе в компании репутацию профессионала.4. Руководитель работает тренером: это достаточно распространенная модель, поскольку обучение подчиненных, особенно в форме наставничества, входит в зону ответственности любого руководителя.· «Плюсы»: руководитель обучает участников именно тем приемам работы, которые нужны на конкретных рабочих местах, может компетентно оценить их прогресс.· «Минусы»: как правило, на проведение полноценного тренинга у начальника подразделения не хватает времени.· Рекомендации: руководитель обучает подчиненных в процессе работы самым общим или обязательным навыкам, а для более масштабного (или узкопрофильного) обучения приглашается внешний тренер. |
Создавая учебный центр, каждая компания выбирает свой метод подбора тренера. Как сделать оптимальный выбор? Принимая решение об обучении собственного специалиста профессии бизнес-тренера, HR-директор должен тщательно подобрать подходящего кандидата. Прежде чем обучать других, будущий тренер сам обязан пройти качественное обучение (тренинг для тренеров), поработать под руководством наставника, обязательно пройти стажировку у более опытного коллеги (в качестве со-тренера).
Очень важно выстроить мотивацию для внутреннего тренера: «правильные» люди будут стремиться на должность, если она престижна в организации. Причем, говоря о престиже, мы имеем в виду не только компенсационный пакет, но и общие принципы корпоративной культуры: если помогать коллегам, передавать им свой опыт, корпоративные ценности, то вырасти до бизнес-тренера будет почетно для каждого человека.
Если принято решение искать «готового» специалиста, в первую очередь нужно обратить внимание на уровень оплаты его труда. При жесткой экономии на зарплате велика вероятность, что на это место придут не имеющий должного опыта «зеленый» выпускник вуза или «фанат» тренингов.
Многие компании ищут тренера с опытом работы в определенной профессиональной области (продажи, логистика и т. п.) или отрасли (финансовый сектор, ритейл, фарминдустрия и т. п.). Найти подобного специалиста достаточно сложно, поскольку жесткие требования и узкая специализация существенно сужают круг потенциальных кандидатов. Например, одна из компаний в нашем регионе подыскивала специалиста на должность тренера, при этом обязательным условием было наличие опыта в продажах шин. Но подыскать подходящего человека удалось только тогда, когда это условие было снято…
Общаясь с коллегами — «вживую» и на интернет-форумах для профессиональных бизнес-тренеров, я часто встречалась с таким мнением: «Тренер, никогда не работавший по специальности, которой он обучает, — беда для участников. Этот горе-специалист — гарантия провала обучения!» У такого тренера могут вызвать затруднения специфические вопросы, важные для специалистов. Конкретики в тренинге мало, примеров из практики нет… После тренинга у участников нередко возникает вопрос: «Как применить полученную информацию на рабочем месте?» Зная о своих слабых сторонах, такой тренер скован и напряжен в аудитории, меньше внимания уделяет каждому участнику. Все это «имеет место быть».
Источник : kaus-group.ru
