1. У проекта нет цели, потому что всем и так примерно понятно для чего всё это. В действительности такая ситуация таит в себе огромное количество рисков для бизнеса: тяжело учесть все требования стейкхолдеров, цели по ходу развития добавляются, результаты проекта в итоге используются частично, либо не используются вовсе. Чтобы этого избежать всё же ответьте в самом начале на вопрос, а зачем мы этим занимаемся. Письменно.
  2.  У проекта нет руководителя. Когда ответственность за конечный результат проекта размыта по разным участникам возникает ряд сложностей, конфликтных ситуаций, которые в итоге грозят просто затягиванием сроков, но и полным срывом проекта. Поэтому обязательно требуется согласовать ответственного за координацию проектом, зафиксировать его полномочия и перераспределить функциональную нагрузку во время проекта.
  3. Сроки не обозначены, а значит, завершение проекта постоянно сдвигается во времени, что грозит снижением мотивации участников рабочей группы, а также ведёт к перерасходу ресурсов. В таком случае необходимо декомпозировать цель проекта на конкретные задачи. В качестве инструмента здесь выступают диаграмма последования и диаграмма Ганта. Они помогут вам контролировать исполнение задач, управлять рисками и перераспределить ресурсы.
  1. Не понятно — кто, что делает. Подобный организационный хаос создает полную неразбериху и проявляется в виде постоянных конфликтов среди участников проекта. Закрепите за каждой задачей одного ответственного. В качестве инструмента Алексей рекомендует использовать матрицу распределения ответственности. Кстати, подходить к руководителям функций с просьбой о выделении ресурса стоит все же с позиции решения конкретной задачи, нежели с просьбой о конкретном исполнителе.
  2. Все договоренности зафиксированы только устно. В результате каждый понимает и помнит информацию по проекту по-своему, а одни и те же вопросы обсуждаются снова и снова. Чтобы этого избежать необходимо фиксировать результаты встреч и принятые решения в письменном виде, вести отчетность по ключевым задачам и, главное, обеспечить всем заинтересованным лицам доступ к этим документам.
  3. Вы не знаете, кто будет использовать результаты вашего труда, а значит не ясна целесообразность вашего проекта. Определите ключевого заказчика и договоритесь с ним о конкретных сроках и результатах, а также пропишите критериях качества, по которым будет оцениваться результат проекта.
  4. Руководитель проекта — главный эксперт. Тот случай, когда понимание всех процессов и глубокие компетенции скорее мешают. Доказано, что чем меньше экспертизы у руководителя по разным областям проекта, тем проще ему договориться с участниками рабочей группы. Здесь имеется в виду, что по каждой ключевой задаче должен быть свой эксперт. И это не руководитель проекта.

Источник : marhr.ru

Похожая запись