Ирина Горелик: «Раньше наши менеджеры работали в формате управленческого поединка. Сейчас нужны умеющие сотрудничать»
Как меняется HR в период организационных изменений и стратегических поворотов бизнеса, как старожилам и новичкам научиться сотрудничать ради общей цели, какого директора по маркетингу ищет «Атлант-М» — об этом разговор Office Life с Ириной Горелик, директором по персоналу и организационному развитию Международного автомобильного холдинга «Атлант-М».
— Ирина, в тяжелый для белорусского бизнеса 2014 год компания неожиданно решила сменить стратегию и начала сложную трансформацию. Вам удалось сохранить костяк компании?
— С 2014 по 2017 год мы прошли тяжелейшие времена, когда пришлось туго затянуть пояса и работать в дефиците ресурсов. Благодаря преданности акционеров и команды холдинг выстоял и реализовал стратегию укрепления. С 2018 года стартовала стратегия разворота в рост: мы начали серьезную трансформацию бизнес-модели, управленческой модели и организационной культуры. Такие процессы ведут к серьезным перестройкам во всех сферах и функциях бизнеса. Не обошлось и без обновлений в команде верхнего уровня. Произошло несколько замен директоров, чего не случалось очень давно. В новой модели и оргструктуре появились позиции, которых ранее не было в холдинге. На несколько директорских позиций мы взяли людей с рынка, на некоторые — к нам вернулись наши бывшие сотрудники.
— Порой жалуются: в «Атлант-М» надо делать в два раза больше и более задач за те же деньги, что и в других аналогичных бизнесах.
— Часто это так. Все знают: в «Атлант-М» люди получают опыт «год за два». Кто заинтересован в интенсивном развитии, готов учиться у самых опытных и амбициозных, тот остается. В ДНК компании содержится постоянное стремление к развитию, движению вперед, к результату, порой не жалея себя. Не все могут выдержать такой темп. Мне больно, если люди уходят с обидой. Хотя обида не возникает у безразличных людей. Значит, приверженность компании у сотрудников сильная.
«Атлант-М» — это крупное объединение компаний, специализирующееся на продаже, гарантийном и сервисном обслуживании автомобилей, а также на поставках запасных частей. В холдинге 24 автомобильных предприятия, в том числе 19 автоцентров, 2020 сотрудников. В портфеле брендов «Атлант-М» — 13 автомобильных марок. В сентябре холдинг отметил 28-й день рождения.
— Последовала ли ротация в компании вслед за трансформацией?
— Специфика холдинга в том, что люди прикипают к марке и перейти в другое подразделение бывает сложно. Представьте, что вы 10 лет проработали с одной маркой, конкурируя с другими… Пару лет назад перейти в другое бизнес-подразделение и работать с другим брендом было равнозначно предательству. Только глубокое понимание ДНК компании с почти тридцатилетней историей позволяет оценить, насколько сложен для нас трансформационный процесс. Развернуть компанию от конкуренции к сотрудничеству, от приказов сверху вниз к вовлечению в принятие решения не так-то просто. Но при этом в ДНК компании было, есть и будет: лидерство, команда, профессионализм, порядочность.
— У компании был быстрый старт и рост, многолетнее лидерство на рынке. Вы привыкли к победам….
— Но рынки меняются, пришло время реалистичности и сфокусированности. Мы начали изменения, когда еще было все хорошо. Многим менеджерам было непонятно, зачем менять то, что работает. Но дальновидность акционеров и топ-менеджмента помогла не совершить ряда ошибок и очень осознанно пройти кризис, честно ответив на вопросы: что мы делаем, а что мы не делаем, что мы есть, а что мы не есть сегодня. Оставаться в автомобильном бизнесе и двигаться вперед через цифровую трансформацию или уходить, например, в IT.
Мы остаемся и трансформируем бизнес. Цифровизация бизнеса, перевод бизнес-процессов в онлайн, е-commerce площадка, изменения клиентских процессов с учетом нового клиентского пути, разворот от продуктовой к клиентоцентричной модели бизнеса — вот новые проекты, ведущие к трансформации бизнеса.
Мы перестраиваем и систему управления персоналом. Мы привыкли, что выбираем лучших среди лучших, что кандидатов на вакансии у нас в профиците. Рынок изменился, появились более привлекательные отрасли. Кроме того, в кризисные времена мы сильно сократили расходы и усилия по развитию персонала. Наша кадровая политика требовала пересмотра, чтобы стать актуальной нашей стратегии. Мы возвращаем то, что когда-то работало, но делаем апгрейд под современные реалии и стратегию.
— Средний возраст сотрудников «Атлант-М» сегодня какой?
— В целом — 38 лет, в менеджерском составе — 40, в директорском — 45. Это поколение, которое привыкло много работать и долго работать на одном месте. Но на рынок труда приходят поколения, которые не хотят быть привязанными к одному месту надолго, им нужен гибкий график, работа на удаленке, они не хотят делать «бессмысленных» действий «для порядка». Это непросто совмещается с традиционной моделью бизнеса. Выход для поиска компромисса — современные технологии, без которых новое поколение не видит своей жизни. И понятные привлекательные смыслы, понимание миссии компании, поиск своего места в реализации этой миссии, совпадение собственных целей с целями компании.
У нас появилось бизнес-подразделение, в котором работают в основном 30-летние люди. Это R&D департамент, та часть бизнеса, которая занимается цифровизацией процессов и развивает e-commerce площадку. Там работает молодежь, которая не боится топ-менеджерам в глаза сказать: «Слушайте, вы компания XX века. Мы хотим сделать «Атлант-М» современной технологичной компанией XXI века». Это звучит самонадеянно, но здорово нас отрезвляет.
На конференции Сергей Макшанов хорошо сказал: «Поколение Х (40–55 лет) — «эмигранты» в интернете и цифровой среде». Поэтому нам придется опираться на новые технологии и новое поколение. Пока они, конечно, молодые, амбициозные, самоуверенные…
— История повторяется, к вам пришли амбициозные сотрудники.
— Важно, чтобы новые сотрудники, столкнувшись с традиционной классической частью бизнеса, не разочаровались, не поспешили с выводами. Конфликт здесь заложен серьезный. Для старожилов трансформация — это уход от прежней модели. А молодежи вообще непонятно, как можно в этой модели жить и работать. Это не просто поколенческий разрыв, это встреча двух абсолютно разных миров. Старожилы говорят: «Да что они про автомобильный бизнес знают — ничего». Зато они знают про digital, про цифровой маркетинг. Правда в том, что многих вещей по отдельности, друг без друга, старожилы и «цифровая» молодежь сделать не могут. Если они не научатся совместно разрабатывать и внедрять решения, интегрироваться, трансформация будет буксовать.
— Люди поменялись — они с большим удовольствием идут в растущие отрасли, в IT, например.
— Да, талантливой молодежи классический бизнес не очень интересен, наши выгоды для них неочевидны. Но по ряду позиций, даже на уровне IT-компаний, мы конкурентоспособны. «Атлант-М» — прекрасная школа бизнеса и жизни. В молодой компании есть проблема зрелости взаимоотношений, с которой мы уже научились обходиться. То, что молодой человек в нашей компании будет развиваться профессионально и личностно, что он приобретет добавочную стоимость как сотрудник, я гарантирую. Но у нас надо впахивать, и как долго молодые способны это выдержать — вопрос. Наши EVP как работодателя могут быть привлекательными для нового поколения и для лучших профессионалов на рынке труда. И мы хотим до них донести нашу ценность.
— Вы готовы, что к вам придут не навсегда, что сменяемость будет выше, чем раньше, что это неизбежно?
— Привыкаем к этому. Осознаем, что придется переходить на проектное управление, что потребует от нас компетенций нанимать на проект, создавать эффективные команды под проект, быстро интегрировать проектные команды в бизнес.
Холдинг всегда славился сильными финансистами, аналитиками. К нам приходили талантливые ребята, которые сейчас доросли до директоров. Приращивать таланты нам надо и в финансах, и в маркетинге, и в сбыте, и в сервисе, поэтому мы возобновили работу со студентами. Сейчас мы нацелились на привлечение бизнес-аналитиков, чтобы обеспечить развитие клиентоцентричной модели. Нам интересны аналитики, которые хорошо ориентируются в построении гипотез, генерируют идеи, какие сегменты выделять, на каких сегментах фокусироваться, что им предложить. Мы осознанно выбираем точку, куда двигаемся, и прилагаем все усилия, чтобы в эту точку прийти и расти дальше.
— Кто из регионов «Атлант-М» быстрее движется вперед: Беларусь, Россия, Украина? Кто выступает локомотивом в трансформации?
— Беларусь вытягивает весь холдинг. Трансформация начинается здесь, но — благодаря опыту России и Украины. Россия уже находится в ситуации, когда на продаже автомобилей практически невозможно заработать, и в Беларуси эти времена заканчиваются. И мы меняемся. В 2018 году открыли отдельное направление бизнеса АМП — автомобили с пробегом. У нас всегда был trade-in (зачет стоимости старого автомобиля при покупке нового) как часть бизнесов дилера. Но компетенций заниматься продажами автомобилей с пробегом самостоятельно не было — приходится учиться тому, чего мы раньше не умели. Внедрили проекты «Кумулятивная маржа» и «Продуктовый конвейер», развиваем следующий проект — e-commerce.
— Как убеждаете, мотивируете персонал накооперацию?
— Сегодня в автомобильном бизнесе работать можно только на синергии продуктового портфеля: хорошо продаются самые дорогие и самые бюджетные автомобили, а средний сегмент проваливается. Вопрос, как убедить менеджеров, продающих разные бренды, не конкурировать между собой, а в нужный момент направлять усилия на продажу той или иной марки, оказывать поддержку, очень актуален для нас. Первое, что мотивирует, когда менеджеры видят, что грядут потери от того, что мы по отдельности. Второе — когда понятны плюсы объединения.
Нам надо так: если по каким-то причинам невозможно продать автомобиль «своей» марки, продавец должен переключиться и продать другую марку. Для этого продумываем сквозную и кросс-функциональную мотивацию между бизнес-сферами, между теми, кто привлекает клиента, и теми, кто его удерживает и обслуживает. Самая большая наша боль сегодня — взаимодействие маркетологов и сбытовиков, поэтому среди приоритетов — трансформация маркетинга, создание команды нового поколения маркетологов. «Старые» ушли, причем с обидой — чувствовали себя недооцененными. Пока компания выживала, строила подходящие бизнес-модели, сбытовики вытеснили маркетологов, победив в конфликте интересов долгосрочных и краткосрочных результатов.
— А вы четко понимаете, какие маркетологи вам сейчас нужны?
— Мы на уровне топов сделали два фокуса. Первый — привлечение новых клиентов, в том числе долгосрочное. Нам нужны маркетологи, которые увидят синергию марок и выступят интеграторами, создавая маркетинг стратегического, верхнего уровня. Второй — работа с лояльностью клиентов. От продуктовой модели мы разворачиваемся к клиентоцентричной. В чем отличие? На верхнем уровне наш доход считается по продуктам — мы продуктовая компания, а когда в компании доход считается по клиенту — это клиентоцентричная модель. Это подразумевает другие бизнес-процессы, оргструктуру, систему мотивации. Поэтому мы перестраиваем маркетинг, клиентинг, сбыт. Недавно взяли в команду директора клиентского офиса. Его задача — увеличить LTV/lifetime value (пожизненную ценность клиента). Чтобы клиент был с нами дольше, принес больше денег компании и был с нами счастлив.
— И какие требования вы предъявляете к этим новым руководителям-маркетологам, кроме профессиональных компетенций и опыта?
— Умение сбалансировать индивидуальные цели, цели своего подразделения с целями других подразделений и компании в целом.
Раньше наши менеджеры работали в формате управленческого поединка: любыми путями иди к своей цели. Сейчас нам не нужны руководители, готовые победить любой ценой. Нужны те, которые учтут все факторы, все интересы. Это — новое требование к кандидатам. Они должны быть амбициозными, но это не должно мешать видеть и использовать возможности, полезные для всей компании.
— Такие кандидаты есть на рынке?
— Да. На ассессмент-сессиях на директорские должности получаем удовольствие от общения с кандидатами, от уровня их компетентности. Директор по маркетингу — единственная должность, которая пока в процессе закрытия. Тут есть объективные причины. Первая — проблемы, которые испытали маркетологи в холдинге в последние годы. Может, им не хватило сил, аргументов, чтобы дать что-то новое бизнесу, может, топ-менеджмент был слишком резок. А может, иногда легче уйти, чем изменить своим взглядам и принципам, если ты не согласен с политикой компании. Вторая причина — позиции директора по маркетингу на уровне холдинга раньше не было. Бытует мнение, что в холдинге невозможно реализовать единую маркетинговую стратегию, потому что портфель автомобильных брендов большой. Третья — ходят легенды, что у нас маленькие бюджеты по маркетингу. У нас огромные бюджеты. Именно поэтому мы перестраиваем маркетинг и сбыт.
— Стратегический уровень во время трансформации — всегда непростая позиция.
— Сейчас всем топам нелегко, мне тоже. Традиции, история, наша HR-школа, поставленные процессы — сильный фон. Я мало знаю таких мощных компаний в Беларуси, как «Атлант-М», у которых на таком высоком уровне построены процессы управления бизнесом. И почти все процессы требуют изменений. Есть понимание, что мы хотим видеть в результате изменений. Но не всегда есть очевидный ответ, как этого достичь наилучшим образом. Моя основная задача сейчас — организационная перестройка, поиск компромисса для достижения общего результата, перестройка HR-процессов и кадровой политики.
— Ассессмент-центр существует давно?
— Больше 10 лет. Ассессмент — прекрасный инструмент, который позволяет увидеть кандидатов, их возможности. К этой процедуре мы относимся бережно, понимаем: взрослому человеку осознанно решить и пройти через эту процедуру — значит проявить смелость и амбиции. Ты подвергаешься оценке, на тебя смотрят испытующе. Я проходила ассессмент-центр и понимаю, каково это.
Это сложная процедура, но очень полезная и развивающая. Она дает толчок к движению туда, где ты раньше не видел дороги, повышает осознанность в развитии. Мы часто используем задачу «План 100 дней»: что ты будешь делать, придя на эту должность. Это позволяет оценить, соответствует ли кандидат масштабу должности.
— И кто в комиссии, кто эти эксперты?
— Если подбираем линейного руководителя — руководитель департамента, эйчар этого уровня, руководители из других департаментов, имеющие компетенции в этой области. Если кандидат претендует на топовые позиции, в комиссии будет генеральный директор, часто — кто-то из акционеров, я как HR, а также представители сфер бизнеса, экспертное мнение которых важно для нас при выборе кандидата.
— И у вас нет такого, мол, ты наш внутренний, поэтому тебе еще один плюсик?
— Наша политика: предпочтение своим не равно подыгрыванию своим. Мы хотим, чтобы «свои» росли. При прочих равных условиях (компетенции, опыт) своего не надо встраивать, не надо адаптировать как новичка. «Пришлому» надо вжиться в культуру, наладить связи, контакты, познакомиться с отраслью. Но в период трансформации порой лучше взять внешнего кандидата, который имеет незамыленный взгляд. Так что сейчас хорошая возможность войти в холдинг.
— Какой срок вы даете себе на трансформацию?
— Наша задача — вернуть себе финансовую устойчивость, набрать силу и скорость. И все идет по плану. В 2020 году мы будем думать о новой стратегии роста на следующие три года.
Источник : officelife.media
