Как правильно расставить фигуры на шахматной доске?

Как правильно расставить фигуры на шахматной доске?

Людмила Сальникова, генеральный директор коммуникационного агентства «Л. С. Консалтинг», к. с. н., доцент МГИМО (У) МИД России.

— Сегодня, в условиях кризиса, выживает не сильнейший, а самый приспособленный. Как, на ваш взгляд, компаниям и предпринимателям приспосабливаться к сегодняшним реалиям бизнеса?

— Если мы говорим не об олигархах, а о представителях малого и среднего бизнеса, то они пытаются жить по рыночным законам, это те люди, которые завтра и составят костяк общества — средний класс. Как раз благодаря им мы имеем шанс уйти наконец от нашего якобы рыночного хозяйства к настоящей экономической свободе. Им сейчас трудно именно потому, что они пытаются жить по тем правилам, которые у нас еще практически не работают.

Но не стоит забывать, что в любом кризисе есть не только минусы, но и плюсы. Рынок заметно поредел, конкуренция ослабла, многие активы лежат на боку — это подходящий момент заявить о себе. Открываются новые возможности именно для тех, для кого раньше «входной билет» в бизнес был очень дорогим. Сейчас, мне кажется, самое время воспользоваться этим «билетом» и попасть в свою нишу.

— Сегодня довольно сложно найти работу и еще сложнее топ-менеджеру просить у шефа прибавки к зарплате. Стоит ли это делать, и если делать, то каким образом — не роняя своего достоинства, не вызывая гнев шефа?

— Рынок труда переполнен безработными высококвалифицированными профессионалами. Сложилась ситуация, к сожалению, не в пользу наемного сотрудника, а в пользу работодателя.

В «тучные» годы все было иначе: люди, не слишком квалифицированные и не готовые к тем должностям, на которые они претендовали, вели себя очень уверенно, запросы у них были непомерные. Сегодня неадекватными становятся работодатели. Они, ссылаясь на кризис, совершенно необоснованно увольняют из отдела, скажем, 10 человек и хотят при этом, чтобы оставшиеся 3 сотрудника делали работу того же объема — и за себя, и за уволенных, довольствуясь при этом маленькой зарплатой. Сотрудники, понимая всю несправедливость происходящего, молчат, т. к. боятся потерять свои места.

— Как-то на конференции был задан вопрос председателю правления одного московского банка: «Отдаете ли вы предпочтение при приеме на работу топ-менеджерам со степенью MBA?» Он ответил: «Да, первыми не беру их на работу». Почему, как вы думаете?

— Может быть, у этого господина низкая самооценка и он боится конкуренции? На самом деле обязательное условие успешной карьеры — постоянный профессиональный рост, получение каких-либо новых степеней и квалификаций. Как ведет себя западный специалист, лишившись работы? Он не кидается на первую попавшуюся предложенную вакансию, а методично начинает искать себе что-то достойное и, чтобы не терять времени, параллельно учится, повышает свою квалификацию. Таким образом, он заодно повышает свою рыночную стоимость.

— Как, на ваш взгляд, работодатели должны формулировать запросы на топ-менеджеров? Для своей HR-службы, для своих кадровых агентств и в первую очередь для себя? По каким критериям они могут определить, кто им, собственно, нужен?

— К сожалению, работодатель часто не знает, кто ему нужен, и руководствуется эмоциями, сиюминутным капризом. В то время как для начала было бы полезно проанализировать уже существующую управленческую структуру компании, посмотреть, как взаимодействуют между собой различные подразделения, кто эффективен, а кто нет, и почему? Все ли сотрудники занимают те места, которые соответствуют их личностным качествам, квалификации? Полезно оценить имеющиеся ресурсы внутри компании. Может выясниться, что не все фигуры правильно расставлены на этой шахматной доске. Но если станет ясно, что какие-то клеточки на доске все-таки надо занять новыми фигурами, то только тогда, на мой взгляд, можно попытаться смоделировать портрет того кандидата, который действительно нужен на данном месте.

— Да, очень часто работодатели действуют по принципу «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». Все-таки по каким критериям можно определить, что кандидат адекватный, что он может принести реальную пользу компании?

— Соглашусь, что есть немало неадекватных соискателей. Я говорю, разумеется, не о бытовой адекватности, а о карьерной. Человек должен прекрасно понимать, какой путь он уже прошел в своей карьере и сколько ему еще предстоит пройти и в каком направлении. Часто соискатель выдает желаемое за действительное: хочет, к примеру, быть руководителем, и на этом желании у него выстраивается убеждение, что он им вполне может быть. Но «хотеть» и «быть способным» — это все-таки разные вещи. Тот, кто на собеседовании занимается «шапкозакидательством», меня немного отпугивает. Привлекают люди, которые, напротив, говорят о себе сдержанно, но уверенно, с достоинством, не преувеличивая свои заслуги, а иногда даже о них умалчивают. Больше доверия внушает человек, который рос постепенно и планомерно от должности простого менеджера до должности руководителя, не стремясь сразу занять «топовую» позицию. Карьера — это не счастливый случай, а прагматичное выстраивание собственной жизни, основанное на трезвой оценке своих возможностей. Такие люди со стратегическим складом ума сразу видны.

— По каким признакам работодатель может заметить, что топ-менеджер чем-то недоволен и посматривает на сторону или способен на какие-то негативные действия? Как это «лечить» и стоит ли?

— Не знаю такого случая, чтобы топ-менеджер, недовольный своим боссом, начинал открыто вести какие-то позиционные бои. Обычно он ведет себя тихо и подбирает себе другое место работы. Если вступать в конфронтацию с начальством — значит вылететь с работы гораздо раньше, чем планируешь, да еще и с плохим рекомендательным письмом. И сарафанное радио вслед пустит слух о том, какой ты склочный человек и плохой сотрудник.

— Но некоторые все-таки ведут бои…

— Ну и каков результат? Они выигрывали хоть раз? Конечно, если чувствуешь, что от тебя зависит компания, если ты владеешь какими-то очень сильными рычагами влияния, то, наверное, можешь какое-то время чувствовать себя хозяином положения. Но любой негатив и любое противостояние никак не будут способствовать продвижению этого человека в компании. Ни один руководитель не захочет, чтобы в одной берлоге сосуществовали два медведя.

— Некоторые руководители по персоналу жалуются, что сегодня приказы не выполняются персоналом. Как вы это прокомментируете? Почему приказы не выполняются? В армии же они выполняются…

— Как было бы просто, если бы в бизнесе действовали законы армии: сказано — сделано. Но и в бизнесе, на мой взгляд, вполне достижима идеальная ситуация, когда ты сотруднику сказал на «входе», что нужно сделать, а на «выходе» получаешь требуемый результат. Если же сотруднику требуются опека и кнут — это, наверное, свидетельство человеческой незрелости данного сотрудника, этим часто грешат вчерашние выпускники вузов, они считают, что можно где-то схалтурить, чего-то не выучить — как в школе, где-то схитрить, чего-то не доделать. Этакая инфантильность, отсутствие ответственности за самого себя. Такой сотрудник рано или поздно поймет, что он никому не нужен, либо выучится работать хорошо и добросовестно.

К сожалению, российская ментальность не способствует самодисциплине: нам больше нравится расслабленный философ Обломов, нежели трудоголик и педант Штольц.

— Как руководителю найти правильный подход к сотруднику, чтобы тот не «стрелял ему в спину» плохой работой, сплетнями, интригами?

— Между интересами персонала и топ-менеджмента есть противоречие, которое нельзя устранить. Если говорить упрощенно, любой работодатель хочет добиться от своих подчиненных максимально высокой производительности труда, а подчиненные, соответственно, хотят получать максимальную зарплату при минимальных личных усилиях. Все, что тут можно сделать, это найти некий баланс этих противоположных интересов. Однако некий, пусть и неявный, конфликт будет присутствовать всегда. Самое главное сегодня, как утверждают эксперты, это правильная система мотивации. Надо так замотивировать работника, чтобы он работал с желанием, чтобы ему было интересно, выгодно. К сожалению, пока у нас мало компаний, серьезно работающих над эффективной системой мотивации своих сотрудников. Мешает и то, что наш человек вообще карьерно не ориентирован, его амбиции очень аморфны, для него «карьерист» — все еще ругательное слово.

— Многие руководители попадают в ловушку подхалимов. Продвигают по службе не тех, кто реально работает, — они ведь ершистые, независимые, со своим мнением, — а тех, кто лоялен, во всем соглашается, быстро спешит выполнить, принести, достать. Как отличить «правильных» людей от подхалимов?

— Мне кажется, что руководитель, у которого все нормально с мозгами, должен шарахаться от угодников и льстецов, поскольку именно от них прежде всего и следует ждать предательства. Как только появится более сильный лидер, они переметнутся к нему. Распознать подхалима, мне кажется, достаточно просто по таким поведенческим реакциям, как неискренность, лицемерие, демонстративное желание услужить. Впрочем, подхалимы могут работать очень тонко и умно, это скорее талантливые манипуляторы, и подчас могут сделать руководителя полностью зависимым.

Наверное, сильный лидер тем и отличается от слабого управленца, что никогда не допустит такой ситуации.

Источник : hr-portal.ru