Как усилить позиции на рынке, где компания работает?

Любой бизнесмен хочет видеть свой бизнес растущим и прибыльным. Поэтому, в своей деятельности руководитель компании или предприятия (в среднем бизнесе, как правило, первом лицом компании является собственник) становится перед выбором направления дальнейшего развития компании, и даже в том случае, когда существующий бизнес развивается вполне успешно.

Но, как выбрать новое бизнес направление, где наиболее эффективно можно использовать накопленные знания и опыт, а также существующие компетенции и активы компании?

Уйти в совершенно новый бизнес подчас бывает слишком рискованно, поэтому одним из наиболее эффективных путей расширения бизнеса является поиск и освоение смежных сегментов рынка, на котором бизнес компании уже успешно функционирует. Но, сразу же возникает закономерный вопрос: а как определить или найти нишу, которая будет интересна для развития бизнеса? Вдруг «увиденная» ниша окажется слишком узкой, а бизнес не прибыльным? Или же может оказаться, что существующих компетенций и специалистов в компании не достаточно для эффективного функционирования бизнеса на данном рыночном сегменте? Или же для освоения ниши необходимо расширить производство и закупить новое оборудование? В общем, вопросов встает достаточно много.

Но, прежде всего, мне бы хотелось определиться с некоторыми терминами, которые, довольно по-разному понимаются экспертами и консультантами с одной стороны, и предпринимателями и управленцами с другой. В этой связи подчас возникают такие ситуации, когда консультант, предлагая свои услуги подразумевает одно, а заказчик ожидает от его работы совершенно другое. С тем, чтобы избежать разночтений в статье, я хочу обозначить читателем, те различия, которые существуют между понятием рынок, рыночный сегмент, и рыночная ниша.

Итак, рынок — это совокупность существующих и потенциальных покупателей определенного товара; рыночный сегмент — это группа потребителей, характеризующаяся однотипной реакцией на предлагаемые продукты и на набор маркетинговых стимулов; ниша рынка (от латинского «nidus» — гнездо) — представляет собой ограниченные по масштабам вид бизнеса или сферу хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей.

Как видно из приведенных выше определений, рынок, сегмент рынка и ниша рынка хоть и отличаются, но все же в их основе лежит единое, а именно поиск и выбор определенной группы потребителей (целевой аудитории), которые будут максимально привлекательны для бизнеса компании. Иными словами, можно сказать, что с помощью продуктов и услуг выбранную группу потребителей компания сможет удовлетворить лучше конкурентов.

Прежде чем мы непосредственно перейдем к рассмотрению методов поиска рыночных ниш для развития бизнеса, мне бы хотелось отметить, что существует 4 различных стратегических варианта развития бизнеса (согласно матрице И. Ансоффа). Идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее.

Таким образом, стратегия компании должна определяться тремя главными факторами: 1. Существующее положение, как совокупность продуктов и рынков, на которых работает компания сейчас; 2. Вектор роста, который задает направление развития компании на основе ее существующего положения; 3. Конкурентное преимущество – ключевые особенности существующих и будущих продуктов и рынков, которые могут обеспечить компании сильную конкурентную позицию.

Маркетинговая стратегия компании определяется через взаимное изменение (развитие) продуктов компании и рынков, для удовлетворения потребностей которых они создаются. Инструментом выбора этой стратегии является матрица Ансоффа. Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: горизонтальная ось матрицы – продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые; вертикальная ось матрицы – рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые.

На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

Рис. Матрица И. Ансоффа

Существующий рынок	Стратегия проникновения на рынок	Стратегия развития продукта
Новый рынок	Стратегия расширения рынка	Стратегия диверсификации
	Существующий продукт	Новый продукт

Далее мне бы хотелось немного пояснить какие действия можно осуществлять в рамках каждой из 4-х стратегических возможностей.

1. Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт – существующий рынок). Дальнейшее проникновения на рынок — это наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель — увеличить продажи и прибыль. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, за счет чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов.

Возможными источниками роста могут быть:

• увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности);
• увеличение количества использования продукта (в том числе за счет привлечения новых потребителей);
• открытие новых сфер применения продукта.

2. Стратегия расширения рынка (существующий продукт — новый рынок). Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:

• географического расширения рынка;
• использования новых каналов дистрибуции;
• поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы.

3. Стратегия развития продукта (новый продукт – существующий рынок). Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом, чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития.

Возможности для роста основываются на:

• добавлении новых свойств в продукты или услуги, в т.ч. репозиционирование продуктов;
• расширении продуктовой линейки за счет введения новых ассортиментных позиций;
• разработке нового поколения продуктов.

4. Стратегия диверсификации (новый продукт – новый рынок). Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компаний, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:

• компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий;
• новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих;
• развитие нового направления не требует серьезных инвестиций.

В рамках данной статьи мне бы хотелось более подробно остановиться на 2-ом стратегическом варианте, а именно: стратегии расширения рынка, т.к. в основе данной стратегии лежит как раз поиск возможных ниш с целью расширения присутствия компании на рынке, на котором она уже работает.

При этом основной акцент в дальнейшем, мне хотелось бы сделать, на третьем из перечисленных инструментов реализации стратегии расширения рынка, а именно: на поиске новых групп потребителей продукта, который производится и реализуется компанией.

Первые 2 инструмента являются довольно очевидными, и, я сама не раз сталкивалась на практике общаясь с владельцами бизнеса, что первое что они делают, освоив один регион – выбирают и осваивают другие регионы. Конечно, вопрос выбора региона присутствия должен решаться индивидуально в зависимости от целей, задач, ресурсов, возможностей компании, а также привлекательности и особенностей нового региона. Универсальных решений здесь не существует, хотя, конечно же, если компания работает на массовом рынке, то эффективнее сначала выйти в регионы с большим населением, с тем чтобы обеспечить себе большее количество потенциальных покупателей и потребителей.

Если же компания предлагает специфический продукт, или продукт предназначенный для специфической группы целевых потребителей, то выбор региона присутствия будет напрямую зависеть от наличия и количества в нем тех потребителей, которым продукт компании будет интересен. В любом случае, хочется отметить, что к выбору регионов необходимо подходить взвешенно и на базе достаточного количества информации.

Второй инструмент реализации стратегии расширения рынка – использование новых каналов сбыта и дистрибуции также довольно часто применяется в компаниях. Особое значение расширение дистрибуции принимает для компаний работающих на рынках В2С. Это и понятно, чем больше дистрибуторов, чем в большем количестве торговых точек будет представлен продукт и тем большее количество покупателей сможет его приобрести. Хотя это и не всегда так. Так, например, я сталкивалась с ситуациями, когда в одном регионе у компании-производителя было несколько дистрибуторов, которые конкурировали между собой. И такая конкуренция сказывалась плачевно, в первую очередь, на представленности продукции производителя в торговых точках региона. В таких ситуациях можно порекомендовать создавать, например своё представительство в данном регионе, сотрудники которого должны тщательно отслеживать деятельность дистрибуторов, а то и сами заниматься поставкой товара в конечные точки продаж.

Однако и здесь не возможно дать универсальных рецептов – ведь каждая компания уникальна и что работает в одной компании, то часто не работает в другой. И здесь, мне как консультанту-практику неоценимую помощь оказывает накопленный опыт работы на разных рынках, причем как на В2С, так и В2В, так и с компаниями разного уровня и амбиций.

Теперь, давайте непосредственно перейдем к рассмотрению 3-его инструмента реализации стратегии расширения рынка: поиск новых групп потребителей или новых рыночных ниш. Процесс определения ниши рынка часто напоминает поиск свободного пространства, рыночного вакуума, который надо поскорее заполнить. В сущности, ниши рынка — это совмещение назревших и вполне осознанных потребностей с не вполне осознанными, нетрадиционными формами, способами и методами их удовлетворения. Задачей маркетинга как раз и является определение места и способа решения имеющихся у потребителей проблем. Сегодня в любой экономике ниши возникают даже в традиционных отраслях, на давным-давно поделенных рынках.

Здесь в качестве примера можно привести соковый бренд «BotaniQ», который вывел на рынок в 2006 году производитель «Аква Вижион».

«Предыстория: AquaVision — завод по производству напитков и соков. Инвестиционный проект, реализованный в 2004—2007гг, который эксперты называют в числе десяти самых масштабных в России. Ассортиментный ряд продукции завода представлен питьевым фруктовым пюре, стопроцентными соками, газированными и негазированными сокосодержащими напитками и водой, упакованными в прозрачную ПЭТ-бутылку.

Цель проекта AquaVision — увеличить долю здорового питания в рационе граждан России.

Решение: «Сделано в природе» — основная концепция бренда botaniQ, которая хорошо отражает производство натуральных и здоровых продуктов.

botaniQ — зонтичный бренд. Игра слова: значение «ботаничности», как природности и натуральности, и, одновременно, экспертности (на сленге «ботаник» — это человек в очках, умный и безобидный). Типично русское толкование слова «ботаник» не оставляет потребителей равнодушными.

botaniQ Original! — линейка питьевого фруктового пюре, визитная

карточка компании, олицетворяющая материнский бренд и его природность.

botaniQ 1QQ — соковый суббренд botaniQ. По-русски название бренда звучит как «ботаник сто». Стилизованные буквы Q поддерживают зонтичный бренд botaniQ, еще раз напоминая потребителю об одном из основных свойств продукта — качестве (Quality). А игра 1QQ в логотипе говорит об «умном выборе умных потребителей» — тех, кто понимает, что настоящий сок может быть только стопроцентным, но за него не обязательно платить дорого, переплачивая за бренд. Дизайн сделан в стиле странички из энциклопедии, в которую завернуты фрукты. Этим подчеркивается экспертность компании, знающей о соках и фруктах практически все.

Результат: По результатам и оценкам специалистов AquaVision в мае-июне 2007 года (на второй и третий месяц продаж) компания достигла более 1.75% доли сокового рынка в России. В июле 2007 года завод AquaVision был куплен компанией Соса-Соlа».

Далее, рассмотрим какие шаги компании стоит предпринять, и, какие этапы работ осуществить в процессе поиска нового сегмента потребителей. Итак, на первом этапе необходимо четко определиться с целями и задачами поиска рыночной ниши, а именно ответить на вопрос: «Зачем нам нужен новый сегмент потребителей?». Вроде бы ответ очевиден: «Для получения дополнительной прибыли от реализации продукции новым потребителям». Но, для получения дополнительной прибыли есть еще как минимум 3 других стратегических варианта (согласно матрице Ансоффа, рис №1) и еще 2 дополнительных инструмента: выход в новые регионы и расширение каналов дистрибуции. Таким образом, выход на новые сегменты потребителей является одним из многих вариантов получения дополнительной прибыли. Так что такой ответ не подходит.

Часто ответ на данный такой «простой» вопрос я получаю только после проведения глубинных личных интервью с собственниками бизнеса. В рамках обсуждения документа «Управленческое резюме» по итогам внутреннего маркетингового аудита у нас и определяются цели и задачи будущего проекта.

Без четкой проработанной постановки целей не возможно двигаться дальше, т.к. не понятно, а куда собственно мы хотим попасть. Также в рамках первого этапа работ мы определяемся и с текущей ситуацией внутри компании, её сильными и слабыми сторонами. Далее происходит внешний маркетинговый аудит рынка. И здесь вам не обойтись как минимум без кабинетного исследования рынка (анализ имеющейся информации, а также сбор и анализ данных из открытых источников: специализированная пресса, интернет и др.) и анализа поведения потребителей (качественное исследование потребительских предпочтений). Если в рамках кабинетного исследования удается «добыть» много информации о рынке, на котором компания работает, то тогда можно обойтись без количественного исследования (которое в идеале также необходимо). Однако, хочется заметить, что в последние годы мы все чаще обходимся данными предоставленными компаниями и данными из вторичных источников, что позволяет значительно экономить бюджет Заказчика.

На этом месте многие читатели подумают: ну вот опять нас агитируют за «советскую власть» и рассказывают о важности так называемого «правильного» подхода и необходимости проведения исследований, а ведь на них нужно много денег, которых у нас на такое «баловство» просто-напросто нет. Мы и сами все знаем о рынке, мы ведь на нем работаем, и, причем успешно, раз продажи все время растут… Но, в какой-то момент темпы роста продаж начинают замедляться, а потом и вовсе перестают расти, рынок то не резиновый, да и конкуренты не дремлют. И если компания не проводит регулярного мониторинга рынка и не занимается исследованием поведения и предпочтений своей целевой аудитории, то она не минуемо начинает терять как продажи, так и прибыль. Происходит так называемый переход «качества в количество» (термин, который я как-то раз использовала при переговорах с Клиентом, и который потом «прижился» в нашем обиходе). И с такой ситуацией в компаниях мне пришлось столкнуться на последних нескольких проектах. По понятным причинам я не буду называть ни рынки, ни компании, с которыми работала, да и работаю по сей день.

Конечно же, заметив отрицательную динамику компании начинают предпринимать определенные, кстати, не всегда адекватные решения. В первую очередь, они начинают не обоснованно снижать цены на свою продукцию, что, еще хуже сказывается на продажах и прибыли. Ведь при достижении определенной минимальной ценовой планки, покупатель начинает сомневаться в качестве продукта и отказывается от его покупки. Получается порочный «замкнутый круг». Но, конечно же, безвыходных ситуаций не существует, но для того, чтобы разработать план мероприятий, способных нивелировать сложившуюся ситуацию надо тщательно подойти к их разработке и анализу причин, по которым компания начала терять рынок. А анализировать ситуацию лучше тогда, когда темпы роста продаж замедляются, а не когда компания уже имеет четкий тренд снижения объема продаж.

Итак, завершая тему исследований рынка и потребителей, хочу еще раз отметить, что роль комплексных маркетинговых исследований заключается в определении возможных направлений развития бизнеса и выборе и разработке наиболее эффективной и конкурентоспособной стратегии.

Итак, после проведения анализа (особенно в ситуациях с отрицательной динамикой, где тщательная аналитика является залогом выживания компании) уже можно предпринимать различные действия, например, можно ре-позиционировать продукт, показав его с другой важной для потребителя стороны или сделать акцент на дополнительной ценности продукта. Таким образом, мы сможем фактически расширить рынок присутствия нашего продукта, ведь мы должны найти в нашем продукте и предложить рынку такую дополнительную ценность, которая будет востребована большим количеством потребителей, чем до ре-позиционирования.

Возможен и другой вариант действий — разработать для каждого выявленного сегмента потребителей специализированное ассортиментно-ценовое предложение, например за счет создания суб-брендов. Однако здесь надо быть очень аккуратными и подходить к разработке довольно скурпулезно и уж точно с привлечением специалистов высокой квалификации. Ведь подчас ошибки маркетологов дорого обходятся компаниям.

Кстати, пока я писала данную статью, я вспомнила один интересный пример из международной практики. Вот он: «В одном из своих постов Дрейтон Берд рассказал интересную историю. Когда он был в Таиланде с лекцией в тамошней Ассоциации Менеджеров, на заключительном ужине он сидел рядом с боссом Юнилевера в Тайланде. И тот ему поведал, что в свое время P&G хотели выйти на японский рынок со своими подгузниками. Попытка провалилась…

И причина была не в плохой рекламе или дистрибьюции. Провал был обусловлен тем, что маркетологи компании не потрудились выяснить одну простую вещь. Оказалось, (это же так очевидно!), что попки японских младенцев гораздо меньше, чем их американских сверстников.

Компания инвестировала 2 миллиарда долларов и понесла серьезный убыток». Кстати, маркетологи довольно часто не обращают внимание на очевидные и простые на их взгляд решения. А ведь подчас именно «простое» решение является самым действенным!

Еще одним вариантом расширения рынка и выхода на новые сегменты потребителей является создание отдельных продуктовых брендов для каждой из потребительских групп. Такой вариант развития используют все игроки сокового и молочного рынков. Оно и понятно – ведь данные рынка потребительски брендированы. И здесь не подойдет создание суб-брендов, т.к. потребители четко дифференцированы в зависимости от цены сокового бренда.

Еще одним практическим аспектом является создание эмоциональной вовлеченности в процесс покупки и потребления продукции. Ведь эмоции (согласно исследованиям, посвященным мозговой активности человека) приводят наш мозг в действие в 3 000 раз быстрее, нежели рациональная аргументация! А мозг, как известно «отдает приказы» и человек совершает то или иное действие, в том числе и покупку.

Так, работая с одним из производителей декоративной косметики, и в рамках проведения качественного исследования потребительниц, мы выяснили, что женщина покупая декоративную косметику, покупают не только помаду или лак для ногтей или тушь для ресниц, а в первую очередь, определенную эмоцию, которую она хочет испытать. Кстати, данный инсайт (скрытая правда) явился для нас и компании-Клиента очень позитивным, т.к. позиционировать торговую марку на рынках с высокой эмоциональной вовлеченностью, не только в процесс потребления, но и покупки легче. Ведь выразить даже одну и ту же эмоцию можно многими как визуальными, так и словесными способами, создавая в сознании потребительниц тот образ, который будет близок именно им. К сожалению, какую дополнительную эмоциональную ценность покупают женщины вместе с декоративной косметикой я озвучить не могу, т.к. проект находится в стадии реализации. Как только новый визуальный образ и новая упаковка как отражение нового позиционирования появятся на ранке я смогу в деталях рассказать про данный проект.

В заключении, мне бы хотелось предостеречь компании, которые решили осваивать новую группу потребителей из более высокого ценового сегмента, предпочитающих и более дорогие бренды. Если компания выпускает продукты масс-маркета, а хочет выйти в сегмент ап-маркет, то ей стоит взвесить все существующие в компании ресурсы. Причем не только производственные, но и человеческие. У меня в практике было несколько случаев, когда компании из массового сегмента, очень быстро завоевывали успех в экономичном сегменте (естественно под другой торговой маркой!), а вот в более дорогом сегменте их ждал полный провал. Анализируя данные ситуации, я пришла к выводу, что для работы в более высоком ценовом сегменте компаниям «набившим руку» в более дешевом, просто-напросто не хватает маркетинговых, коммерческих и управленческих компетенций. Говоря другими словами, не умеет существующий персонал работать с более дорогими сегментами, не понимает, что там работают инструменты брендинга, не знает как подходить к построению бренда, как им управлять и т.п. А вот в экономичном сегменте им все ясно – ведь здесь ключевым фактором принятия решения является, если не цена, то соотношение цена/качество, и если ваши производственные мощности позволяют производить более качественный, чем у конкурентов продукт, по более низкой цене, то успех гарантирован.

---

Источник : hr-portal.ru