Кейс-метод в обучении персонала
В арсенале менеджера по персоналу есть множество методик. Все они, как правило, направлены на решение задач в какой-то конкретной сфере управления персоналом: в подборе, адаптации, обучении или оценке и т. д. Сегодня же речь пойдет о методе, который по праву можно считать уникальным, а именно о кейс-методе. Его уникальность заключается, с одной стороны, в универсальности, а с другой — в относительной простоте использования.
Общая характеристика метода
Кейс (англ. case study — исследование, анализ случая) — это смоделированная рабочая ситуация, вызывающая дискуссию, требующая анализа и предложений по эффективному решению проблемы. По сути, кейс — достаточно подробное описание отдельно взятой конкретной ситуации, содержащей в себе определенную проблему, вопрос и не всегда имеющей единственно правильный ответ.
Кейс-метод зародился в 20-е гг. прошлого столетия в Гарварде и сначала использовался исключительно как метод обучения. В настоящее время сосуществуют две классические школы case-study — гарвардская (американская) и манчестерская (европейская). Для первой школы целью метода является обучение поиску наиболее верного решения, а вторая предполагает несколько вариантов решения. Американские кейсы больше по объему (20 — 25 страниц текста плюс 8 — 10 страниц иллюстраций), объем европейских кейсов в полтора — два раза короче. В любом случае кейс содержит достаточную информацию о самой ситуации, о том, как она развивается, кто участвует в ее развитии, когда должен быть получен результат и каковы критерии его эффективности, какими ресурсами располагает человек, решающий поставленную проблему.
У кейс-метода есть свои признаки и технические особенности, позволяющие отличить его от других методов обучения. Мы будем рассматривать европейский вариант. Для него характерны:
1. Наличие модели ситуации, состояние которой описывается в некоторый момент времени — ситуация имеет свои пределы, начало и конец.
2. Многоальтернативность решений. Это ключевая характеристика, поскольку именно в отсутствии единственно правильного решения и заключается обучающее начало этого метода.
3. Единая цель при выработке решений. Она, как правило, вытекает из проблемы, сформулированной в содержании задания.
4. Наличие системы оценки деятельности по решению кейса. Обычно применяются оценочные формы, содержащие критерии эффективности решения и шкалу оценки, чаще всего чек-листы.
Классификация кейс-метода
Все кейсы можно классифицировать по трем основаниям. Представим это в виде схемы.
┌─────────────────────┐
┌──> │ в зависимости от │ — ситуационный
│ │ решаемой задачи: │ — проблемный
┌─────┐│ └─────────────────────┘
│ ├┘ ┌─────────────────────┐
│Кейсы├───> │ в зависимости от │ — комплексный
│ ├┐ │ объема и структуры: │ — мини-кейс
└─────┘│ └─────────────────────┘
│ ┌─────────────────────┐
└──> │ в зависимости от │ — реальный
│источника информации:│ — вымышленный
└─────────────────────┘
Во-первых, в зависимости от решаемой задачи кейсы можно разделить на проблемные и ситуационные.
В Проблемном кейсе описывается некая затруднительная ситуация в компании. Основная задача — ее анализ. Такой кейс может быть использован в рамках обучения руководителей стратегическому менеджменту, а также аналитическому подходу.
Пример 1. Компания представляет собой сеть продовольственных магазинов самообслуживания под общей маркой «Вкуснов». Бизнес приносит доход, сотрудники получают неплохую зарплату.
Проблемы:
1. Постоянно открываются новые магазины, теперь уже в районах области, требуются новые директора. Работники находятся, но все они выходцы из разных культур: один когда-то торговал на рынке, другой начинал как рядовой продавец, третий имел свой бизнес, но разорился, четвертый был сетевиком. Все они руководят по-разному, исходя из собственных представлений об управлении.
2. В последние полгода заметно увеличилась текучесть кадров — более чем на 50% по сравнению с прошлым годом.
3. В магазинах постоянно растет и обновляется ассортиментный ряд. Вместо 100 — 150 наименований в прошлом ассортимент за год вырос почти в десять раз. Продавцы не справляются, забывая, что лежит у них на прилавке.
4. Сами магазины достаточно отличаются друг от друга как по уровню технической оснащенности, внешнему оформлению, так и по уровню обслуживания покупателей.
5. Служба персонала в компании отсутствует. Вопросами кадрового учета и делопроизводства до сих пор занимался бухгалтер. Оперативное управление персоналом осуществляют на местах директора магазинов.
Руководство компании планирует сделать свою марку узнаваемой, чтобы покупатели шли именно в магазины этой сети, а персонал хотел работать и работал правильно. Вы — новый менеджер по персоналу. Нужно составить план организации службы персонала. Ваши действия?
Ситуационные кейсы направлены прежде всего на развитие поведенческих компетенций, например, навыков постановки задачи или предоставления обратной связи. Описывается ситуация делового взаимодействия. Требуется найти оптимальное решение и способ его реализации. Очень часто ситуационные кейсы используются в качестве инструкции к ролевой игре. Такой тандем методов значительно повышает эффективность обучения, поскольку обучаемый имеет возможность не только выбрать определенную модель поведения в конкретной ситуации, но и проверить, каким образом эта модель работает на практике.
Пример 2. Вы — руководитель отдела продаж. Сегодня у вас должна состояться встреча с одним из ключевых клиентов по вопросам продления договора о сотрудничестве (с сетью магазинов автозапчастей, для которых вы поставляете товар).
Однако за полчаса до назначенной встречи вас срочно вызывает коммерческий директор с неотложной проблемой. Вы понимаете, что встреча с важным клиентом под угрозой срыва. Отказаться от встречи с коммерческим директором нельзя. Единственный выход из сложившейся ситуации — поручить переговоры с клиентом одному из опытных менеджеров по продажам, который владеет необходимой информацией. Но этот сотрудник, несмотря на аккуратность в работе и внимательность к мелочам, всегда имел собственный взгляд, часто не совпадавший с вашим, и иногда обсуждал распоряжения руководства, критикуя их в присутствии других подчиненных.
Проведите деловую беседу и поставьте перед сотрудником задачу.
Во-вторых, по объему и структуре информации можно выделить комплексные и мини-кейсы.
Комплексный кейс принято считать классическим. Он содержит достаточно большой объем информации с высоким уровнем детализации. Организация и текущая организационная ситуация описываются до мельчайших подробностей. В задании приводится много первичных данных, мнений, образцов документов, причем эти сведения могут быть избыточными и слабо структурированными. Сотрудник, ищущий решение, должен самостоятельно разобраться, какая информация ему необходима, каким образом ее анализировать, как расставить приоритеты, что и определяет выбор решения.
Кейс может содержать несколько вариантов решения, из которых предлагается выбрать лучший, но иногда все предлагаемые решения неоптимальны и единственный способ успешно решить кейс — это предложить свое решение.
Преимуществом таких кейсов является возможность одновременно развивать большое количество компетенций, однако следует учитывать, что решение требует значительного времени, поскольку здесь важнее не скорость, а качество.
Мини-кейс — краткое описание практической ситуации, содержащей определенную проблему. Объем информации достаточен для того, чтобы человек, обладающий необходимыми знаниями и навыками, мог принять обоснованное решение и продемонстрировать его. Мини-кейсы используют в «навыковых» тренингах как для руководителей, так и для специалистов (например, менеджеров по продажам или по персоналу), а также при организации посттренингового сопровождения, для закрепления навыков, полученных в тренинге. Такие кейсы позволяют отработать на практике сложные взаимодействия руководителя с подчиненным или менеджера с клиентом, обучаемый получает опыт решения тех или иных проблем в условиях, максимально приближенных к реальности.
В-третьих, источники исходной информации для кейса могут различаться.
Большинство кейсов разрабатывается на основе сведений о Реальных компаниях и событиях. Внутренние специалисты по обучению персонала, менеджеры по персоналу могут использовать кейсы, разработанные на основе информации о своей компании, — они носят более прикладной характер, что повышает обучающий эффект.
Допустимо использование и кейсов, основанных на Вымышленных данных, но они, как правило, не обеспечивают достаточного правдоподобия и конкретизации ситуации, а также требуют определенного мастерства специалиста-разработчика. Как правило, этот вариант используется для мини-кейсов.
Методика использования кейс-метода
Разработка кейса — процесс достаточно трудоемкий. Часто удобнее использовать специализированные сборники, содержащие кейсы для развития различных компетенций. Если менеджер по персоналу принимает решение самостоятельно разработать кейс, то имеет смысл придерживаться следующих этапов:
V Определить цель создания кейса — например, развить какую-то
конкретную компетенцию. А каким образом будет использоваться кейс?
Отдельно, в рамках, например, посттренингового сопровождения, или же
он будет включен в качестве упражнения в тренинг?
———————————————————————
V Идентифицировать конкретную ситуацию, реально сложившуюся в компании.
———————————————————————
V Провести предварительную работу по поиску источников информации.
———————————————————————
V Собрать информацию и данные, используя различные источники, включая
контакты с руководителями подразделений, в которых менеджер по
персоналу планирует проводить обучение.
———————————————————————
V Подготовить первичный вариант представления материала. Этот этап
включает отбор, компоновку материала, определение формы презентации
(видео, печатная и т. д.).
———————————————————————
V Обсудить кейс с руководителями заинтересованных подразделений,
провести апробацию.
———————————————————————
V Подготовить методические рекомендации по использованию кейса.
Разработать задания для обучающихся и возможные вопросы для ведения
дискуссии и презентации кейса.
Обучающимся либо оцениваемым сотрудникам дается письменное описание ситуации, их просят выявить проблему (проблемы), проанализировать предложенную информацию и выработать наиболее эффективное с их точки зрения решение.
При групповой работе за индивидуальным рассмотрением следует этап совместного обсуждения, а затем презентация его результатов.
В процессе индивидуальной работы целесообразно придерживаться следующего порядка работы:
— ознакомление с кейсом;
— выявление проблем;
— анализ имеющейся информации;
— формулирование альтернативных решений;
— оценка предложенных альтернатив;
— подготовка решений по итогам рассмотрения кейса;
— презентация результатов;
— обсуждение и подведение итогов с участием тренера.
Обучающимся обычно предлагается ряд вопросов, направленных на прояснение того, какую оценку ситуации, рассматриваемых в ней проблем, действующих лиц, их поведения в данной обстановке, принимаемых решений дают обучающиеся, каковы возможные последствия и варианты развития событий. Вопросы могут быть такими:
V В чем состоит основная проблема? Какие еще проблемы можно выделить в
представленной ситуации?
———————————————————————
V Можно ли решить проблему в данных условиях?
———————————————————————
V Какие возможны пути решения выявленных проблем?
———————————————————————
V Как вы оцениваете поведение руководителя в данной обстановке?
———————————————————————
V Как бы вы поступили на его месте?
———————————————————————
V Каковы, по вашему мнению, причины, побудившие такого-то сотрудника к
таким-то действиям? Каковы могут быть последствия?
По результатам решения кейса участникам обязательно предоставляется обратная связь. Тренер отмечает основные сложные моменты и фиксирует результат обучения.
В заключение
Итак, перечислим бесспорные преимущества кейс-метода обучения персонала.
1. В рамках кейс-метода имитируются отдельные аспекты профессиональной деятельности, что позволяет развивать актуальные знания, умения и навыки, эффективные модели поведения, причем в непосредственной и неразрывной связи с конкретным видом деятельности.
2. Использование кейс-метода позволяет существенно сэкономить временные ресурсы. Обучаемый не только овладевает определенным объемом теоретических знаний, но и имеет возможность сразу же применить их на практике, опробовать те или иные варианты решений.
3. Обучение происходит не путем пассивного усвоения информации, а через осознание собственных эффективных и неэффективных действий, при этом эффективные модели поведения получают положительное подкрепление, что значительно повышает результативность их дальнейшего использования.
Источник : hr-portal.ru
