Коммуникации как фактор эффективной кадровой политики
В статье на примере вертикально интегрированных нефтегазовых компаний обосновываются причины роста значимости коммуникационных технологий, анализируется их оценка трудовыми коллективами, раскрывается передовая практика, определяются возможные тенденции развития.
Значение и особенности коммуникаций
Коммуникационный менеджмент на современном этапе постиндустриального общества все в большей мере определяет успех формирования эффективного персонала и конкурентоспособности хозяйствующих субъектов в целом.
Современная роль коммуникаций как важнейшей составляющей менеджмента приобретает все большее значение. Особенно это касается вертикально интегрированных компаний, значительная часть которых обретает статус транснациональных. Причин тому, по нашему мнению, несколько. Назовем главные из них.
Первая вытекает из значимости вертикально интегрированных компаний в российской экономике. Так, только на долю вертикально интегрированных нефтяных компаний (ВИНК) на 01.01.2011 приходилось около 8% ВВП, 19% объема промышленного производства, 40% дохода федерального бюджета, 33% поступлений валютной выручки в общем объеме экспорта. В нефтяном комплексе работают 542 тыс. человек, из которых 416 тыс. заняты в нефтедобывающей промышленности, 118 тыс. человек — в нефтеперерабатывающей. Инвестиции российских ВИНК вызывают мультипликативный эффект увеличения совокупных расходов и оживление деловой активности. Нефтяные компании определяют состояние российского фондового рынка: их суммарная капитализация составляет 70% капитализации российского фондового рынка <1>. Приведенные данные позволяют утверждать, что технологии менеджмента, формируемые в деятельности ВИНК, могут применяться в решении проблем управления и другими хозяйствующими субъектами (естественно, с учетом отраслевой специфики).
Вторая. В отличие от предприятий малого и среднего бизнеса вертикально интегрированные компании находятся в орбите значительно большего числа стейкхолдеров. Это и их первичные группы (ближний круг), имеющие легитимное и прямое влияние на бизнес: собственники, клиенты, сотрудники, бизнес-партнеры по производственной цепочке, и вторичные (дальний круг), имеющие опосредованное влияние на бизнес: власть, конкуренты, другие компании, инвесторы, местные сообщества (СМИ, некоммерческие организации, активисты, формирующие общественное мнение).
С каждой из этих групп стейкхолдеров необходимы дифференцированные коммуникационные технологии, ведь «заинтересованные стороны» активно влияют на успешность бизнеса. Не случайно 72% предпринимателей по всему миру признают, что успешные бизнесмены учитывают интересы не только акционеров, но и более широких заинтересованных групп: покупателей, сотрудников, поставщиков и местных сообществ. Стейкхолдеры формируют взаимозависимую систему, своеобразную «паутину», которая иногда поддерживает бизнес в трудную минуту, а иногда, напротив, лишает компанию возможности действовать .
Третья. Приспосабливающаяся к изменениям конъюнктуры рынка организационная структура, порой широкая география работ, а также психографические особенности персонала вертикально интегрированных нефтяных компаний ставят перед их менеджментом задачи постоянного совершенствования как вертикальных (руководитель компании — рабочий), так и горизонтальных (между смежными и разнофункциональными структурными подразделениями) внутрифирменных коммуникаций. При этом возникает не только необходимость учета профессионально-должностного статуса, но и целесообразность сегментирования персонала по психографическому признаку.
Четвертая. Иностранный капитал, присутствующий в отрасли, выступает носителем новых технологий и управленческих методов. Особенность современного развития внутрифирменных рынков труда ВИНК в плане формирования менеджерских кадров заключается в активном привлечении иностранных специалистов даже в те компании, где нет иностранного участия в капитале. Связано это с потребностью повышения качества менеджмента и приведения его в соответствие с международными стандартами. В последнее время набирает силу и противоположное явление: значительное количество российских специалистов-производственников переходят в иностранные нефтяные компании. Так, в Baker Hughes (более ста лет занимается сервисом в нефтегазовой сфере) все директора региональных филиалов являются российскими специалистами. Подобная ассимиляция кадров требует адекватных коммуникационных технологий.
Пятая. Особенностью персонала вертикально интегрированных нефтяных компаний является то, что значительная его часть (порой подавляющая — рабочие) осуществляет свою трудовую деятельность вахтовым методом. Работники вахтовых коллективов зачастую рекрутируются из различных регионов постоянного проживания, формируют свою субкультуру, режим их работы прерывист (дом — вахта) и связан с большими морально-психологическими нагрузками. Все это предопределяет постоянный поиск эффективных индивидуальных коммуникаций.
Уже данная краткая аргументация свидетельствует о возрастающей роли коммуникаций в современном производственном менеджменте и необходимости их постоянного совершенствования. Подобное утверждение может быть подкреплено результатами опроса, которые показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают неэффективные коммуникации главным препятствием на пути достижения высоких результатов их организациями. Согласно еще одному опросу около 250 тыс. работников 2000 самых разных компаний обмен информацией считают одной из самых сложных проблем в организациях .
Проблемы информирования персонала
и пути совершенствования коммуникаций
Как уже отмечалось, современные теория и практика менеджмента выделяют следующие направления коммуникаций: взаимодействие с СМИ; взаимодействие с персоналом; взаимодействие с потребителями; взаимодействие с инвесторами и финансовые связи; взаимодействие с органами власти (лоббирование); коммунальные связи; экологические связи; кризисные связи. Активность работы в том или ином направлении находится в прямой зависимости от маркетинговой и социальной значимости в конкретный период для конкретного предприятия.
Рассмотрим более подробно влияние коммуникаций на эффективность кадровой политики. Объяснение тому — значительные резервы данного направления управленческой деятельности. О причинно-следственной связи эффективности системы внутренних коммуникаций и результатов кадровой работы организации свидетельствуют, например, исследования, проведенные в среде сотрудников западных компаний. 28% сотрудников показали, что нужная им информация доходит до них слишком поздно, 58% считают, что распространяемая в компании информация не имеет отношения к профессиональной деятельности. Как следствие, 60% опрошенных сотрудников хотят сменить работу. При этом для смены состава персонала потребуются серьезные финансовые вложения как на подбор и определение уровня профессиональной компетентности персонала, так и на адаптационный период. Для выхода новых сотрудников на уровень «самоокупаемости» понадобится от 3 до 9 месяцев .
В контексте рассматриваемой проблемы нами были проведены исследования в структурных подразделениях вертикально интегрированных компаний нефтегазовой отрасли Республики Коми. Характерно, что вопросы эффективных коммуникаций нашли место при обсуждении разноплановых вопросов кадровой политики предприятий.
Так, представители нефтедобывающего предприятия, входящего в ОАО «Роснефть», к резервам данной деятельности отнесли вопросы, связанные с информированием работников о реализации их предложений или причинах отклонений, обсуждении в трудовых коллективах проектов важных управленческих решений, придании гласности внесению работников в резерв на выдвижение. Также предложено информировать работников о перспективах развития предприятия и имеющихся проблемах, расширить виды неформального общения руководителей предприятия с трудовыми коллективами, в корпоративной газете ввести рубрику «Вопрос — ответ», также в данной газете публиковать наиболее важные приказы, касающиеся социально-экономической жизни коллектива и хода их выполнения. Принципиально важным, на наш взгляд, является предложение об обеспечении работников условиями для карьерного роста с информированием со стороны руководства о возможных вариантах карьеры сотрудников и оценке прохождения ее этапов. Также работники считают необходимым придать гласность механизму отбора кандидатур на награждение.
Работники структурного подразделения ОАО «Газпром» при обсуждении деятельности своей профсоюзной организации как субъекта кадровой политики предложили: регулярно информировать трудовые коллективы о делах профсоюзов; внедрить систему проведения деловых встреч руководителей Нефтегазстройпрофсоюза РФ с профсоюзным активом на местах; в районных газетах ввести рубрику о профсоюзной жизни в трудовых коллективах; оглашать позицию профсоюзов в трехсторонних соглашениях (особенно на региональном и муниципальном уровнях). Работники вахтовых коллективов считают целесообразным проведение в трудовых коллективах социологических исследований с целью изучения морально-психологического климата. Активные коммуникации призваны реализовать предложения: «профсоюзным комитетам планировать проведение с вахтовиками работы по привитию им чувства патриотизма, уважительного отношения к окружающей среде и особенностям региона проведения работ» и «выборным профсоюзным органам выработать систему мер с профоргами вахтовых бригад».
В буровом предприятии ОАО «Усинскгеонефть», являющегося подрядчиком ВИНК, работники предлагают коммуникационные технологии наполнить такой содержательной составляющей, как гласность при формировании вахтовых бригад в плане психологической совместимости и оптимальности состава по образованию, возрасту, стажу работы и т. п. Принципиально важным считают необходимость информирования работников о целесообразности принимаемых решений по распределению ресурсов среди структурных подразделений предприятия (материальных, финансовых, людских). Коммуникационный профессионализм как главное требование к буровым мастерам выделяют абсолютное большинство работников вахтовых бригад .
Внутренние коммуникации как элемент корпоративной культуры
В системе коммуникационного менеджмента важнейшее место отводится управленческому решению как конечному результату всей аналитической работы большой группы задействованных специалистов, во многом отражающему кадровый профессионализм. Эффективные управленческие решения — это важнейший критерий зрелости кадрового потенциала любой компании. Особенность технологии выработки управленческих решений в вертикально интегрированных нефтяных компаниях заключается во влиянии на данный процесс фактора их масштабов. Последние определяют ее влияние на экономику государства в целом и в определенной степени на экономику других государств. Это резко усложняет процесс разработки и принятия управленческих решений в компании, поскольку необходимы многоуровневые согласования и многоаспектные оценки рисков, что приводит к существенному возрастанию количества рассматриваемых альтернатив в поиске удовлетворительных решений. В конечном счете увеличиваются время и затраты на процесс разработки и принятия управленческих решений, а следовательно, снижается их эффективность. В связи с этим, на наш взгляд, в качестве организующего фактора процесса разработки и принятия решений и методологического принципа организации процесса призван служить принцип актуализации использования корпоративной культуры, формирующей ценности, правила поведения, отношения между людьми, которые становятся традицией и нормами общения между сотрудниками. Отечественные ВИНК накапливают опыт в данном направлении.
Так, отличительной стороной корпоративной культуры ОАО «НК «Роснефть» является повышенное внимание к внутренним коммуникациям. Подобная составляющая направлена на рост эффективности управленческой деятельности, усиление внимания к деловому общению с низовыми производственными звеньями — вахтовыми коллективами. Функциональная ответственность за выполнение и техническое обеспечение процесса планирования, исполнения и контроля внутренних коммуникаций, распределяемых между структурными подразделениями, прописана в стандарте компании.
Здесь же определены требования к тематической структуре и содержанию внутренних коммуникаций, что является обязательным для структурных подразделений и руководителей, участвующих в системе внутренних коммуникаций. Контроль за соответствием фактического распределения долей отдельных тематических направлений осуществляет Управление корпоративной культуры (УКК) ОАО «НК «Роснефть».
Инструментарий внутренних коммуникаций, определенный стандартом компании, включает в себя: корпоративную газету; информационные стенды; встречи с трудовыми коллективами; исследования мнения работников; ящики обратной связи, корпоративный телефон и электронную почту; прием по личным вопросам.
Выработан, например, механизм организации и проведения встреч с трудовыми коллективами. Стандарт прописывает следующее их назначение:
— встречи с трудовыми коллективами проводятся с целью разъяснения корпоративной политики, снятия напряженности и сопротивления изменениям, предотвращения и/или опровержения слухов, ответов на актуальные для работников вопросы;
— встречи проходят на регулярной основе в соответствии с графиком, с периодичностью не реже одного раза в два месяца в одном структурном подразделении;
— график встреч в структурных подразделениях формируется в годовой перспективе, утверждается генеральным директором и подлежит согласованию с Управлением корпоративной культуры (УКК);
— руководители структурных подразделений несут ответственность за проведение встреч в своем структурном подразделении согласно утвержденному графику;
— рекомендуемая периодичность участия генеральных директоров дочерних обществ и заместителей генеральных директоров во встречах составляет: гендиректоров — один раз в полгода в каждом из структурных подразделений, заместителей гендиректоров — один раз в квартал.
Встречи с трудовыми коллективами проводятся в максимально комфортных условиях с учетом минимальных потерь рабочего времени. Тематика встреч определяется на основе мониторинга проблемных тем (анкетирование, работа со слухами, часто задаваемыми вопросами, ожиданиями и т. д.). На встречах принимаются документально оформленные решения .
В плане воздействия на своих потенциальных работников в рамках корпоративной культуры ОАО «ЛУКОЙЛ» в качестве своих индивидуальных ценностей провозглашает такие идеологизмы, как «путь ЛУКОЙЛА», статус «предпочтительного работодателя», «Мыслить — глобально, действовать — локально» (т. е. с учетом региональной специфики), привлечение в компанию «лучших из лучших», формирование системы «мобильного персонала», принципы социальной защиты, экономической целесообразности, достаточности, совместной ответственности, прозрачности. В рамках коммуникационного менеджмента компания провозгласила три взаимосвязанных положения по формированию корпоративного бренда:
— ОАО «ЛУКОЙЛ» — лучшая компания. Данное положение конкретизируется через конкурентные преимущества компании и ее общественно-политический имидж ответственного корпоративного члена общества;
— ОАО «ЛУКОЙЛ» — компания, дающая возможность лучшей работы. Данное положение конкретизируется через примеры предоставления возможностей для развития профессиональных навыков и приобретения опыта работы на уникальном оборудовании, проектах с использованием передовых технологий;
— ОАО «ЛУКОЙЛ» — компания, предоставляющая достойное общее вознаграждение всем работникам, демонстрирующим стабильно высокие результаты и приверженность корпоративным ценностям.
Отмеченная практика коммуникаций в кадровой работе ведущих ВИНК, безусловно, не лишена недостатков, однако она постоянно совершенствуется. На наш взгляд, дальнейшее совершенствование коммуникационных технологий в вертикально интегрированных компаниях должно идти в направлении соединения порядка и гармонии. При этом порядок предполагает стремление к субординации, иерархии, соподчинению, то есть к неравенству; гармония предполагает стремление к равенству (возможностей, результатов, прав, обязанностей и т. п.). Первое более выражено в вертикальной координации производственных процессов в организациях, второе — в горизонтальной координации . Поиск их оптимального соотношения — это путь к дальнейшему росту конкурентоспособности персонала и в целом отечественных флагманов нефтегазовой отрасли.
Источник : hr-portal.ru
