Процесс найма на позиции руководителя для собственника — это сильный стресс
О взаимодействии рекрутинговых агентств с внутренними эйчарами, рисках нанимателя и кандидата Office Life беседует с Алексеем Немковичем, директором консалтинговой компании «Административный ресурс». В профессиональном портфолио Алексея опыт работы в спецслужбах, позиция руководителя службы безопасности в нескольких международных компаниях, юридическое и психологическое образование.
Консалтинговая компания «Административный ресурс» работает на рынке с 2012 г. Основные направления деятельности: Executive Search, HeadHunting и IT-рекрутинг. Дополнительные направления: исследования рынка труда и заработных плат, корпоративное обучение (центр корпоративного обучения «Ректор») и кадровый консалтинг.
— Алексей, существует явная конкуренция между агентствами и внутренними эйчарами?
— Скорее не конкуренция, а некая противоречивость во взаимоотношениях. Она распространяется не на все агентства и не на всех эйчаров. Для меня оптимально, когда мы в процессе поиска напрямую взаимодействуем с собственниками бизнеса или ЛПР. В 2018 году при таком взаимодействии мы закрыли 96% искомых позиций.
На внутренних эйчаров я смотрю с большим уважением и симпатией как на партнеров, вместе с нами реализующих задачи, которые ставит бизнес. В силу различных причин отдельные эйчары и рекрутеры, особенно если они проработали в компании много лет, видят в нас конкурентов. Не понимая, как может кто-то сторонний быть эффективнее и результативнее. Бывает, что эйчары берут на себя функцию всезнающего бога, который лучше знает потребности бизнеса, чем собственник или руководитель. В таком случае они из ловцов «золотых рыбок» превращаются в некий фильтр или барьер. Потому что кандидатов, которые не укладываются в их жизненную парадигму, они отторгают.
Хорошо, когда эйчар или/и руководитель — человек с системным мышлением, хорошим образованием, опытом работы в различных бизнесах, потому что работа в одном бизнесе или одной компании не способствует развитию новых навыков и расширению кругозора. Хорошо взаимодействовать, когда это масштабный человек, понимающий процессы, которые происходят в бизнесе и свою роль в бизнесе. Но бывает, что компании экономят, нанимая на позицию рекрутера или эйчара замечательных людей с отсутствием понимания бизнеса.
Такие люди — пока ученики. Им нельзя предоставлять право определять, кто может идти на следующий этап общения, а кто — нет. Их задача — собрать объективную информацию и предоставить ее нанимающему менеджеру. Отсутствие жизненного опыта, профессиональных навыков зачастую не позволяет рекрутеру принимать осознанные решения в отношении людей. В силу собственного мировосприятия такие люди расценивают выход за имеющиеся у них рамки как патологию. Периодически встречаю на форумах возмущения людей с высочайшим уровнем квалификации, что какая-то там девочка не пустила их на следующий этап общения.
Здесь, правда, есть и вторая сторона медали. Если ты хороший коммерческий директор или руководитель отдела продаж, как ты на собеседовании не смог произвести нужное впечатление на рекрутера? Ведь твоя основная задача — строить коммуникации, договариваться с людьми, с которыми ты еще вчера не был знаком. Что ты тогда за коммуникатор, если не смог продемонстрировать свои профессиональные навыки в ходе собеседования?
— Руководитель, доверивший молодому рекрутеру такие решения, снимает с себя некую степень ответственности.
— Порой руководитель забывает одну вещь: от того, кого ты наймешь, зависит, как бизнес будет развиваться. В большей степени это касается позиций топ-менеджмента. Я знаю примеры успешных бизнесов, где собственник принимает окончательное решение о найме любого сотрудника. Пусть он общается с ним всего одну минуту или три, но он помнит, что это — его бизнес, и хочет, чтобы в этот бизнес приходили люди, отвечающие его внутренним установкам. Иногда это хорошо, иногда — плохо. Но в любом случае решение должен принимать либо тот, кто платит, либо тот, кто отвечает за результаты бизнеса. Делегировать эту задачу рекрутеру всегда неправильно.
— С запросом на хедхантинг часто работаете? Ваш личный опыт работы в силовых структурах здесь на руку: снижаете риски заказчиков. Собственник ведь всегда рискует.
— И зачастую боится. Когда поиск касается позиции руководителя предприятия, которую до этого занимал сам собственник или наемный менеджер, которому он доверял всецело и которого необходимо заменить, собственник остается один на один с собственным страхом. Он свое детище должен доверить в чьи-то руки. Кандидат может быть прекрасным профессионалом, иметь подтвержденный опыт в бизнесе, хорошее образование, но ты его видишь в первый, второй раз, строишь с ним общение на протяжении нескольких недель. И каждый раз задаешься вопросом: что будет дальше? Сможет ли этот человек поддерживать мой бизнес на том же уровне или сделать его более успешным? Смогу ли я вести тот образ жизни, который мне привычен, или буду вынужден менторить либо контролировать этого человека достаточно долго? Порядочный ли кандидат, не будет ли он делать что-то за моей спиной и запускать руку в мой карман? Этот страх присутствует всегда, иногда он осознанный, иногда — нет. Когда неосознанный, происходит вакханалия: просматриваются десятки кандидатов, подбор длится годами, впустую тратятся огромные ресурсы.
Но это все-таки не хедхантинг. В Беларуси не так много менеджеров, распиаренных и известных, о которых бы мечтали собственники. Речь в основном идет об executive search, о прямом поиске и привлечении людей, которые необходимы бизнесу. От хедхантинга здесь — желание иметь как можно больше информации о человеке, которого ты нанимаешь на руководящую позицию. В этом специфический опыт — мой и моего партнера по бизнесу — помогает, потому что мы умеем правильно искать информацию, аккумулировать ее и интерпретировать. Это исследовательская работа. Ты должен собрать огромный массив информации, вычленить значимую, убедиться в том, что это — не информационный шум, не сплетни, не дезинформация, а факты. Факты должны найти подтверждение из нескольких, взаимоисключающих или хотя бы не связанных, источников. И только тогда эта информация становится фактической и ты можешь предоставить ее клиенту. Это позволяет максимально обоснованно и безопасно принимать управленческое решение, которое напрямую влияет на жизнь собственника. Непозволительно нанять компетентного менеджера и, как маленького мальчика, водить его за руку. Уважающий себя топ-менеджер через непродолжительное время попросит вас так не делать, считая это возмутительным. И будет прав. Нанимая людей, которые обладают высокой квалификацией, управленческим опытом, хорошей репутацией, вы, обозначив контрольные точки, не должны мешать ему действовать. Самоустраняться не надо, не иметь точек контроля — нельзя, но и «водить за руку» тоже непозволительно.
— Такой подбор — обоюдный процесс принятия решения. По каким причинам отказываются от предложения топ-менеджеры — из-за собственника, из-за ситуации в организации?
— Сегодня не только топ-менеджер, но и квалифицированный специалист (яркий пример — разработчики в IT) исходят из равных с нанимающей стороной позиций. Они также выбирают и принимают для себя решения: хочу — не хочу, надо мне это или нет и что мне даст эта работа.
И, несмотря на рационализацию процесса найма (интервью по компетенциям, тесты, кейсы, полиграф и прочие пляски с бубном), все в итоге сводится к одному вопросу: верю или нет. С обеих сторон.
Типовая задача профессионального рекрутера — сделать так, чтобы два человека, которые вчера еще не знали друг друга, познакомились и сели за стол переговоров. Чтобы результатом этих переговоров стали договоренности, где каждая из сторон четко понимает, что она дает и что получает взамен. Нам платят не просто за поиск. Найти мало — надо сделать так, чтобы каждая из сторон захотела, а потом еще, чтобы каждая не побоялась сделать выбор.
— Понятно, что вы выступаете в интересах собственника. А кандидату помогаете, готовите к интервью?
— К нам обращаются, чтобы мы решили задачу комплексно. Соответственно, мало угадать все ноты, необходимо, чтобы прозвучала вся мелодия. Нам нужно не только найти талантливого исполнителя (приходит на ум аналогия с симфоническим оркестром), но и сделать так, чтобы он понимал, в какой тональности звучат все остальные. Чтобы виртуоз в команде либо пришелся ко двору, либо доказал, что он — первая скрипка. Ну а если ищем дирижера, мы должны быть уверены, что человек обладает и hard skills, и soft skills, что он способен быть лидером, который по мановению палочки одних заставляет умолкнуть, а других — взять ноту выше.
На Западе люди, которые работают в executive search, — это мои ровесники и люди старше, с опытом работы в крупных корпорациях. Люди, способные понимать процессы и влиять на них. Люди, с которыми строят коммуникации как с консультантами, чьи рекомендации значимы при принятии решения. Такие консультанты есть и у нас в стране: моя коллега Юлия Назаренко, Лола Трапш из Pedersen & Partners, Елена Лазаренкова из «Коллекции открытий» — они могут обратить внимание на бизнес-процессы или значимые факторы, которых не видит топ-менеджер или нанимающая сторона.
Нам важно, чтобы стороны согласовали позиции. В общении с кандидатом мы проясняем ландшафт, в котором ему предстоит работать, особенности людей, которые его нанимают, чем они руководствуются, когда принимают решение о найме.
Повторюсь, процесс найма на позиции руководителя для собственника — это сильный стресс. Для кандидата на топовые позиции — тоже: «Что я получу для себя и своей семьи? Стану ли я успешнее? С каким противодействием я встречусь? Как велик кредит доверия ко мне? Что будет со мной и компанией через несколько месяцев? Достаточно ли ресурсов для выполнения поставленных задач?» Топ-менеджер всегда проводит глубокий анализ, прежде чем принять оффер.
— Но вряд ли каждая сторона готова раскрыть все карты и быть абсолютно искренней, чтобы максимально прояснить ситуацию…
— Собственник бизнеса, который еще не знает, хочет он нанять этого человека или нет, не будет исповедоваться — это то еще удовольствие!
Дело не в искренности, а в том, как услышать и понять вторую сторону. Чтобы, если возникают противоречия, снова сесть за стол переговоров и продолжить разговор для прояснения важных и значимых моментов. Наша ключевая задача — сделать так, чтобы люди максимально поняли друг друга. Я сталкиваюсь с тем, что люди, которые прекрасно разговаривают на русском языке, одну и ту же информацию интерпретируют по-разному. Из одних и тех же фактов делают разные выводы, потому что исходят из разных предпосылок, руководствуются разными моделями и установками.
— Вы все время говорите про переговоры. Это отличается от общепринятого «интервью», «собеседование»…
— Я хочу, чтобы термин «собеседование» канул в Лету. Он неправильно отражает суть процесса. Процесс найма — это именно переговорный процесс, который мы сопровождаем, учитывая, что каждая из сторон преследует свои собственные интересы.
Мы никогда не рекомендуем людей, в которых сомневаемся сами. Прежде всего мы проясняем свои собственные сомнения в отношении кандидатов. Смотрим на карьеру топ-менеджера, на достигнутые им результаты, задаемся вопросом: «Что с ним происходило на самом деле?» Мы собираем и анализируем значимую информацию, чтобы «продать» кандидата самим себе, используя свою собственную шкалу и опираясь на свой предыдущий опыт. Именно поэтому важно, чтобы в executive search работали профессионалы. Ты должен быть равновеликим, понимать, что говорит человек, претендующий на топовые позиции, чем он руководствуется, почему принимает те или иные часто непопулярные решения. Только когда ты «продал» человека самому себе, ты имеешь право привести его к собственнику и рекомендовать на искомую позицию.
Доверие — это прежде всего большая ответственность. Чтобы раз за разом оправдывать его, мы берем на себя ответственность и гарантируем своим клиентам безопасный наем. Уверен, что так поступают и другие.
Источник : officelife.media
