Тема статьи, на первый взгляд, не отличается новизной. Уже многие авторы обсуждали вопросы работы с молодыми специалистами, рассматривая их и с точки зрения потребностей организации, и с точки зрения задач HR-структур. Почему же эта тема остается актуальной? Почему с каждым годом мы возвращаемся к ней вновь и вновь? Методологические подходы, во-многом, остаются неизменными, технологические решения вопроса тоже не изобилуют ежегодными обновлениями, инструментарий не претерпевает столь динамичного развития… Что же меняется?

Все это напоминает работу хирурга, стоящего у операционного стола. Вокруг него стоит множество помощников и ассистентов, перед ним лежит множество блестящих приспособлений. Прежде чем приступить к операции, дать указания, взять в руки инструмент, врач определяет стратегию и тактику операции, учитывающую огромное количество факторов: возраст пациента, диагноз, степень запущенности болезни, противопоказания и возможные осложнения. «Не навреди!» – вот основной принцип медицинского работника. Попробую и я воспользоваться таким подходом, раскрывая сегодняшнюю тему.

Поправка на возраст

Итак, возраст. Кого можно отнести к «молодым специалистам»? И тут встречается первое противоречие. Многие компании сами определяют принципы возрастной классификации, определяя возрастной диапазон от 20 до 35 лет. Позвольте, но это огромный разбег! Доминирующие стимулы ребят в возрасте до 25–27 лет одни, в основном финансовые, а потом на первый план выходят карьера, развитие и обучение. Любое поведение начинается с ключевых мотивов, а следовательно, и управление специалистами будет отличаться своими подходами.

Если за верхний возрастной порог «молодых специалистов» принять 35 лет, то верхушку айсберга составят еще представители «поколения Х». Поскольку это люди, родившиеся в период с 1960 (по взглядам некоторых специалистов – с 1965 года) по 1982 год, то некоторые из них только подходят к верхнему рубежу. Это сотрудники, поведение которых, по мнению Вильяма Страусса и Нила Хоу, авторов книги «Поколения», может определяться рядом интересующих нас факторов:

  • недовольством властью, недостатком доверия руководству, особенно институционному;
  • огромной политической индифферентностью;
  • сокращением финансирования и ростом количества разногласий в образовательной системе этого периода;
  • изменениями в карьерных перспективах, предъявляющих повышенные требования к уровню интеллектуальной и профессиональной подготовленности;
  • созданием Интернета, открывшим доступ ко многим источникам информации, сделавшим общение людей более открытым, но при этом более манипулятивным.

Выросло поколение социального нигилизма, для которого собственное «Я», порой выше, чем общественное «Мы».

На смену «поколению Х» пришли «эхо-бумеры», т.е. «поколение Y» – молодежь, чья дата рождения попадает в период с начала 80-х по 2000 год. Иногда их называют «поколением миллениум». На смену нигилизму пришел социальный инфантилизм – оттягивание перехода во взрослую жизнь на более долгий срок. Первопричиной этой тенденции являются экономические условия: международный финансовый кризис, повсеместное повышение стоимости жилья, безработица (Кэтлин Шапутис). Это молодежь интеллектуально и информационно подкованная, вобравшая в себя все последствия технического рывка, подменившая духовность потреблением, результат – процессом. Сегодня младшие из них только готовятся к выходу на рынок труда, ожидая изначального благополучия. Несколько лет назад опрос выпускников московских вузов показал, что уровень ожидания размера первых зарплат попадает в диапазон 50–60 тыс. рублей. Аргумент? «Я выпускник московского вуза!» – вот и весь аргумент. Исчисление идет не от результата работы, а от бытовых потребностей такого «эхо-бумера».

Уже сегодня работодатели задумались о подходах и к «поколению Z» – «детям интернета», «цифровому человеку». Динамика, гибкость, большие массивы информации, техническая грамотность, многофункциональность – именно в эти «сети» в перспективе будут попадать наши новые сотрудники.

Итак, «диагноз». Обозначим совокупные особенности работы с «молодыми специалистами»:

  • учет динамичности профессиональных и личных интересов, мобильность психики и ролевого поведения;
  • зависимость от предпочтений молодежной субкультуры;
  • недостаточность профессионального и жизненного опыта;
  • амбициозность, часто несоответствие возможностей и желаний, рассогласование личностных и карьерных планов;
  • склонность к идеализации (стереотипы, мифы) профессий и должностей без понимания меры ответственности, объемов и темпов работы в конкретных сферах деятельности, и, вместе с тем, прагматичное отношение к работе и людям.

Как и в работе врача, любому руководителю, принимая решение, необходимо учитывать и принимать во внимание все возникающие противоречия при найме «молодого специалиста», все «плюсы» и «минусы» данного процесса. Управление в данной ситуации, с одной стороны, требует большого внимания и особого отношения к новичку, инвестиций в адаптацию и обучение, усиленного контроля на первом этапе работы, систематической обратной связи и оценки эффективности его труда. При этом никто не застрахован от непредсказуемости результата – сегодня молодежь воспринимает свое место работы лишь как очередную ступень для дальнейшего роста, не желая или не видя возможностей построения карьеры в одной организации. Кроме того, широкие возможности для обучения, в том числе и дистанционного, тяга к изучению иностранных языков, формируют желание работать и за рубежами нашей страны. Особое отношение к «молодому специалисту» порой может вызвать в коллективе и некую ревность, определив тем самым не очень комфортную психологическую атмосферу, и, как следствие, отстраненность нового сотрудника от всего коллектива. Я уже не говорю о гендерном факторе – молодая девушка многими руководителями воспринимается лишь «как временное явление» из-за сложностей, связанных с изменением семейного положения.

Кажется, что проблем много. Как их решить? Я бы поставил в центр фигуру руководителя, определяющего политику и ценностные ориентиры компании. Настоящая социальная ориентированность организации и ее бизнеса, дальновидность менеджмента решают вопрос молодой семьи и появляющихся детей, оставляя «молодежь» в пуле своих лояльных сотрудников. Все остальное – это не что иное, как качественная реализация управленческих функций и функций управления персоналом!

Но что мы при этом получим? Отсутствие большинства стереотипов, присущих работникам со стажем; наличие ярко выраженного стремления к исследовательской деятельности; гибкость мышления и поведения; умеренность требований к размеру зарплаты (не все закончили московские вузы); более высокую лояльность молодых специалистов, «воспитанных» внутри организации, и ориентированность на ее результаты по сравнению со специалистами, имеющими опыт работы и пришедшими с рынка труда.

Ищем, где светло

Теперь поговорим об источниках поиска молодых специалистов. Тут я вынужден признаться, что ничего нового сказать не могу, способен лишь перечислить их: прямой поиск на рынке труда, кадровые агентства, образовательные учреждения, ярмарки вакансий, рекомендательный рекрутинг («сарафанное» радио), дни «открытых дверей», интернет с его социальными сетями, конференции… Мне кажется, было бы неплохо пользоваться и обзорами защищенных диссертаций. Если компании нужен «узкий» специалист, если требуется научный подход к решению производственной или управленческой задачи, то такой источник позволит разыскать и привлечь интересующего специалиста. Вариантов много!

Специфика источника определяется спецификой профессиональной деятельности молодого специалиста. Например, разработчики компьютерных игр могут искать их на соревнованиях геймеров, разработчики систем информационной безопасности – среди хакеров. Подход к источнику определяется политикой компании, ее бюджетом, актуальностью потребности в молодом специалисте, сложностью должностного функционала.

Тут я бы больше поговорил о двух странных явлениях, наблюдающихся на рынке труда. Не так давно Центр тестирования и развития «Гуманитарные технологии» провел опрос руководителей 150 российских компаний. В результате выяснилось, что потребность в молодых специалистах актуальна для 37% организаций, а для 45% эта потребность средняя. Больше заинтересованы в молодежи крупные, чаще производственные компании, менее – средние. А вот дальше интересно: собственными средствами при их поиске, т.е. силами внутренних работников с персоналом, обходятся 87% опрошенных компаний. Второе место по популярности среди средств по работе с начинающими заняли стажировки и практики на базе организации (34%). Не так еще развита практика работы с центрами занятости на базе учебных заведений – такой формой пользуется порядка 23% от общего числа опрошенных. Аутсорсинг пользуется наименьшей популярностью. Таким образом, получается, что многие компании ставят поиск и подбор «молодых специалистов» в зависимость от качества HR-службы и компетентности собственных рекрутеров. Структура кадрового менеджмента есть далеко не во всех, даже крупных, компаниях, а возраст корпоративных рекрутеров часто попадает под интересующий нас диапазон. Молодой специалист – рекрутер – это тоже «узел, состоящий из уже известных нам плюсов и минусов».

Вынужден вновь обратиться к значимости руководителя компании и его топовой команды. Как же много зависит от выработанных ими политик и принципов, от личного понимания и желания заниматься вопросами подбора персонала. Не так давно я беседовал с руководителем кадрового центра одной из ведущих бизнес-школ страны по поводу трудоустройства бакалавров, магистров и выпускников программ МВА. Выяснилось, что не только нет массового спроса и заинтересованности, но и общие договоры о сотрудничестве заключить – это большая проблема. Я понимаю, что можно сейчас растянуть губы в улыбке и «понудеть» о качестве выпускников. Но это бизнес-школа, входящая в «топ 5», имеющая партнеров в почти 80 странах мира. Разве сотрудничество с учебными заведениями заключается только в позиционировании себя в качестве работодателя? В людях надо быть заинтересованными, уметь биться за умы и таланты. Именно такой подход позволяет формировать HR-бренд компании, притягивающий молодых специалистов.

Иначе обстоят дела в крупных отраслевых вузах – их выпускники востребованы. Например, крупные авиационные и ракетные корпорации с удовольствием сотрудничают с МАИ, МАТИ и т.п. По роду своей педагогической деятельности я периодически встречаюсь с молодыми сотрудниками ГКНПЦ им. М.В. Хруничева. 90% из них обращаются ко мне с просьбой помочь написать профессиональное резюме, т.к. они планируют менять место работы. Постоянный приток и отток человеческого ресурса! Выпускников много, придут другие – это что, политика компании?

Итак, странности и противоречия: потребность порой не подтверждается желанием, профессионализмом и управленческой компетентностью.

Вернемся к результатам опроса, проведенного Центром тестирования и развития «Гуманитарные технологии». «Какие критерии отбора играют ключевую роль в работе с молодежью?» – такой вопрос задавался руководителям. Смотрим итоги: в 75% компаний при отборе молодых специалистов отдают предпочтение личностным компетенциям кандидата и качеству его образования (63%). Так может, ключ к разгадке лежит в плоскости потенциальной многофункциональности? В гибкости мышления работника? В его способности обучаться? Может стоит обратить внимание на нестандартность мышления? Не так давно я проводил в крупной производственной компании деловую игру. Три группы «бились» над решением задачи, считали бюджеты, затраты на очистные сооружения. А один сотрудник предложил уйти от возникшей экологической проблемы, перепрофилировав весь бизнес. И решение свое он обосновал! Это разве не есть нестандартность мышления и умение мыслить стратегически? Не о таких ли молодых специалистах сейчас идет разговор?

Таким образом, сегодня можно говорить и о том, что ключевые компетенции определяют возможность найма молодых сотрудников из смежных отраслей, несмотря на их базовое образование.

Доверие и инвестиции

Как же растить принятых в организацию молодых специалистов? Прежде всего, следует правильно построить процесс адаптации. Именно в этот период зарождается лояльность, проявляются компетенции, проверяется способность решать функциональные задачи. К сожалению, во многих компаниях институт наставничества существует лишь номинально. А ведь именно на наставника возлагается одна из ключевых задач – построение ценностных и целевых ориентиров нового сотрудника.

Практика показывает, что молодым сотрудникам поручаются лишь простые функции и операции, якобы с целью приобретения опыта. Часть правды в этом есть, но больше я вижу тут лень управленцев. Когда-то учитель музыки моей дочери при покупке гитары говорил мне: «Если купите дешевый инструмент, вероятность того, что ребенок занятия бросит, увеличится. Если купите хороший, дорогой инструмент – это станет стимулирующим фактором. В крайнем случае, дорогую гитару вы всегда сможете продать». Хороший совет, я им пользуюсь часто. Если мы изначально нагрузим молодого специалиста примитивной работой, то вероятность «плохой игры» возрастает. В диапазоне методов управления много инструментов влияния на этот эффект: погружение в сложные проекты, создание молодежных проектов, персональные задачи, поднятие значимости результатов деятельности и, безусловно, мотивационное подкрепление. Кроме того, некоторые компании создают молодежные комитеты, обсуждающие производственные процессы (аналог японских «кружков качества»), проводят научно-практические конференции с участием молодых специалистов. Такой подход вовсе не исключает выполнение повседневных базовых функций.

Важнейшая роль отводится обучению молодых сотрудников. За годы преподавания в бизнес-школе мне пришлось в составе аттестационной комиссии принять тысячи защит проектов слушателей. За все это время я лишь один раз видел представителя организации! Какой же потенциал пропадает! Мало кто из руководителей ставит цели и задачи на внешнее обучение, мало кто контролирует результаты обучения и замеряет его эффективность. Но если этого не делать, то исчезает мотивация к росту. Если компания не заинтересована, то зачем?

Безусловно, обучая молодых сотрудников, определяя среди них таланты и управляя их развитием, работодатель должен минимизировать свои риски, строя эту работу дозировано и поэтапно. Именно формирование кадрового резерва и качественное управление им даст ожидаемый результат. Тому есть примеры. Лет 6 подряд в городе Новоуральск Свердловской области мне приходилось вести свой курс в рамках программы МВА слушателям из компании «Уралсвязьинформ» (ныне вошли в «Ростелеком»). Ежегодно организация отправляла на обучения сотрудников, чей средний возраст был лет так 27. Каждый из них осознавал значимость этого процесса, логика которого была проста: если тебя зачислили в кадровый резерв, то компания оплатит твое обучение. Если ты успешно закончишь курс, то максимум через 1,5 года ты займешь высокую управленческую позицию. Попробуем произвести расчеты: 350 000 рублей (стоимость курса на тот период) умножим на 20 человек в группе и умножим на 6 лет сотрудничества – получим 42 млн рублей, но не затрат, а инвестиций в развитие компании и людей. Результат? Никогда и нигде я более не видел столь увлеченных людей, знающих цели и миссию компании, понимающих и разделяющих ее ценности!

Кстати, испанская гитара, купленная уже много лет назад, до сих пор находится дома…

Тимур Кармазин — к.псх.н., доцент, бизнес-тренер, консультант, преподаватель Московской международной высшей школы бизнеса МИРБИС, член комитета ТПП РФ по безопасности предпринимательской деятельности. Редакция журнала «Кадровик»


Источник: hr-portal.ru

Похожая запись

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *