Как найти топ-менеджера?
Оптимальный выбор кандидата на позицию топ-менеджера — едва ли не самый больной вопрос российского бизнеса. Как определить, какой человек нужен компании? Кто позаботится о том, чтобы нанятый менеджер быстро адаптировался к новой среде и начал эффективно работать? На вопросы редакции газеты «Элитный персонал» отвечает Владимир СТОЛИН, доктор психологических наук, профессор, генеральный директор компании “ЭКОПСИ Консалтинг”.
ЭЛИТНЫЙ ПЕРСОНАЛ: Владимир Викторович, каковы должны быть действия руководителя, который подбирает кандидата на ключевую должность?
ВЛАДИМИР СТОЛИН: Прежде всего, ему необходимо проявить дисциплину мысли.
ЭП: Что Вы имеете в виду?
ВС: Решение о том, что руководителю нужен тот или иной топ-менеджер, возникает по разным причинам. Например, нужно найти замену человеку, ушедшему из компании. Либо сам владелец хочет несколько дистанцироваться от бизнеса и ищет того, кому бы он мог передать часть своих полномочий. Поиски кандидата не терпят отлагательства. Иногда эмоции подстегивают руководителя, делают его нетерпеливым: срочно привлекается агентство, примерно говорится, что нужно компании, агентство начинает работать, приводит кандидатов, и оказывается, что все они не подходят.
ЭП: Почему так происходит?
ВС: Потому что пропущен важный этап. Первое, где нужно проявить дисциплину мысли, — оценить ситуацию, в которой находится организация. Какие внешние рыночные силы на нее направлены? Переживает ли она период острой конкуренции? Что сейчас главное: борьба за каждого клиента или, может быть, отработка структуры издержек? Одни компании удерживают захваченные позиции, другие готовятся сделать рывок, у третьих задача так усовершенствовать менеджмент, чтобы выйти на рынки заимствования, для чего надо сделать прозрачной финансовую систему, четвертые готовятся к поглощению или слиянию с другим коллективом.
Есть внутренние и внешние процессы и факторы, которые определяют задачи организации и ее успех в решении этих задач. И руководителю надо произвести “ревизию”, понять, какие барьеры сдерживают достижение стратегических целей, какие качества и какие усилия нужно проявить, чтобы их преодолеть.
ЭП: Зачем это нужно?
ВС: Затем, чтобы сделать второй шаг — осознать, какой человек нужен для исполнения роли, которая отведена ему. Если руководитель не видит ситуации, то он будет либо брать людей, которые ему по тем или иным причинам нравятся, либо исходить того опыта, который в прошлом был успешным, либо приглашать людей из организации, которая обладает нужной ему культурой, знаниями и т.д. Все это недостаточные критерии для отбора. Организации так же индивидуальны, как люди. Об этом надо помнить, выявляя “профиль” менеджера, который необходим компании.
Хорошо, если кто-то помогает руководителю правильно сделать эти шаги.
ЭП: Вы говорите о консультантах?
ВС: Да. Они профессионально делают такую работу.
ЭП: Допустим, профиль менеджера создан. Что дальше?
ВС: Дальше нужно понять, какое поведение должен демонстрировать этот человек. Например, руководитель решает для себя: “Я жду, что он эту семейную атмосферу разрушит и сделает из этих людей “стаю волков”, каждый из которых охотится за результатом”. Или наоборот, “Я хочу, чтобы он сделал команду, где бы каждый друг друга поддерживал”. Или “Я хочу, чтобы этот человек принес мне западную организованность бизнеса, в частности, обладал навыками тайм-менеджмента и умел эти навыки преподать”.
ЭП: Почему речь идет именно о поведении?
ВС: Потому что его можно пронаблюдать. Скажем, вопросы типа “во что человек верит?” дадут мало информации. Он может верить в одно, а действовать совершенно по-другому. То же относится и к характеру. В бизнесе есть одинаково успешные интраверты и экстраверты, меланхолики и холерики.
Когда-то мы работали с организацией, где был один продавец, потрясающе результативный. Но при этом настолько застенчивый и косноязычный, что большинство людей, которые подбирают продавцов, наверняка, “забраковали” бы его. В чем был ключевой фактор его успеха? Он вызывал доверие. Клиенты были абсолютно уверены, что этот продавец в принципе не может соврать ради того, чтобы продать товар. При этом он глубоко знал свой предмет. И его непохожесть на традиционного продавца создавала у клиентов убеждение, что этот человек предложит им наилучшее решение.
Так иногда наши бытовые представления о том, кто подходит, а кто нет, могут сослужить нам плохую службу. Мы можем отказаться от услуг талантливого человека, а бездарного (для нашего дела!) нанять только потому, что не потрудились подумать или посоветоваться с консультантами, что является ключевым для успеха в этой работе.
ЭП: Случаются ли расхождения в представлениях руководителя и консультанта о поведении претендента?
ВС: Действительно, иногда руководителю видится, что на этом месте должен быть человек, обладающий богатым административным опытом, харизматический лидер, который вокруг себя все “завертит”. Когда же начинаешь исследовать вопрос, оказывается, что на самом деле нужен тот, кто даст инициативу другим, стерпит несовершенство людей.
ЭП: Адекватно ли реагирует заказчик, когда слышит столь противоположное мнение?
ВС: Искусство консультанта и состоит в том, чтобы заказчик услышал и воспринял такие вещи. Но между ними должны завязаться доверительные отношения.
ЭП: Как определить “правильное” поведение кандидата?
ВС: Можно использовать интервью, обычное или более структурированное, с применением специально подготовленных опросников, из которых потом извлекается и обрабатывается информация. Надо получить разные видения: начальников, коллег, подчиненных. На стыке этих мнений и формируется поведенческий профиль.
ЭП: Как понять, что кандидат отвечает этому профилю?
ВС: Один из возможных методов — ассесмент-центр. Кандидата помещают в ситуацию, максимально приближенную к “боевой”, смотрят, как он себя ведет, и сличают с тем поведением, которое нужно.
ЭП: Разве черты человека не влияют на его поведение?
ВС: Черта — категория абстрактная. Скажем, человек скромный. Но всегда ли он скромен? Нам важно, чтобы он в совершенно определенных рабочих ситуациях делал правильные вещи. Отсюда вся идея ассесмент-центра — тестирование ситуативное, акцент не на чертах, а на поведении человека.
ЭП: Видимо, надо предусмотреть и то, как кандидат впишется в команду?
ВС: Да. Надо подумать, нужен ли человек уживчивый или такой, который всех поссорит. И что будет, если его инновации воспримутся в штыки?
ЭП: Получается, руководителю не уйти от серьезной аналитической работы, даже если он перепоручит составление профиля консультанту.
ВС: Да. Иногда консультант может сказать и так: “Вы не найдете то, что ищете. Вы хотите независимого, высокообразованного человека, который при этом будет терпеть, что вы его публично оскорбляете”. Все нужно предусмотреть: и место нового человека в команде, и его взаимоотношения с первым лицом.
Сейчас серьезные компании, скажем, нефтяные, предлагают менеджерам миллионные пакеты. Фирма в области Еxecutive search возьмет, как минимум, еще тысяч триста долларов. Если произойдет ошибка и месяцев через 10 менеджер уйдет из-за того, что он не смог работать ни с боссом, ни с командой, потери будут очень большими, причем не только финансовые, но и моральные.
ЭП: Но вот наняли топ-менеджера, как происходит его адаптация? Кто за это ответственен?
ВС: Отделы персонала, к сожалению, для такой роли не всегда достаточно высоко позиционированы в компании. И шефу, как правило, неловко “возиться” с нанятым человеком. Снять эту неловкость — дело консультанта. На основании данных глубокого интервью, которое проводится еще на стадии отбора, он может построить для нового менеджера программу развития и адаптации. Ей нужно следовать, чтобы как можно скорее проявилась эффективность этого менеджера, как можно меньше средств было потрачено, пока он не войдет в курс дела.
ЭП: Надолго ли может затянуться период адаптации?
ВС: Чем больше разница между прошлым опытом и настоящей работой, тем дольше. Существует мнение, что средний период неэффективности экспатов — год. Внимание отвлечено на массу дополнительных вещей, к которым тоже нужно адаптироваться: культурная среда, традиции, стиль жизни, язык и т.д. Человеку платят, предположим, $ 500 тыс. Соответственно, любой его неэффективный день будет стоить $ 4 тыс., плюс то, ради чего его наняли, так и не сдвигается с места. Сокращение этого периода даже на день — это уже большая ценность.
ЭП: Какую роль играет в адаптации корпоративная культура компании?
ВС: В правильно поставленной адаптационной программе учитываются данные ассесмента. С другой стороны, известно, с чем менеджер столкнется в компании. Нужно заранее настраивать человека на какие-то элементы корпоративной культуры, которые могут оказаться неожиданными. Если, например, он любит общаться накоротке, его шокирует обстановка, где люди подчеркнуто соблюдают дистанцию.
Есть культуры “безразличные”: новый человек приходит, а на него никак не реагируют. Это тоже может оказаться шоком. Бывают, наоборот, культуры “всасывающие”, когда слабые стороны новичка не “задеваются”, а сильные эксплуатируются. Это хорошо! Потому что тогда человек понимает, что он пришелся ко двору. И его самого это мотивирует.
Случается, что корпоративная культура отторгает новых людей. Этому могут быть экономические причины: допустим, топ-менеджеры компании боятся лишних конкурентов, не хотят меняться, сопротивляются прозрачности бизнеса. Если руководитель такую культуру допустил, он будет иметь дело с ее последствиями.
ЭП: Нарушить это положение дел может только сам руководитель?
ВС: Да. С этим надо бороться. Такая культура может любого “изжевать”. Для консультанта тоже не простая задача сказать, что нужно провозгласить новые стандарты, а главного борца с этими стандартами выгнать. Даже если тот очень эффективный менеджер и фирма понесет потери с его уходом. Но иногда нужно идти на подобную “ампутацию”, для того чтобы у компании было будущее. Корпоративная культура — это такой процесс, где только лидеры способны задавать новые образцы поведения изнутри организации. Правда, им можно подсказать.
Источник: hr-portal.ru
