3 шага на пути к повышению в должности
1. Браться за сложные задачи, упорно трудиться над их выполнением. Плюсы: успешная реализация сложной задачи привлекает внимание руководства к исполнителю, и это создает «окно возможностей» для карьерного роста внутри компании. Как известно, победитель получает все. Рядовой менеджер, отправляющийся поднимать продажи в «безнадежном» регионе, через год-полтора становится руководителем филиала. Минусы: трудная задача требует много усилий и труда. Любая задача, а сложная – особенно, может закончиться как победой, так и поражением. Но кто не рискует – тот не пьет шампанского.
2. Предлагать руководству новые идеи. Новая идея – это возможность выделиться из однородного коллектива. Плюсы: если руководство сочтет идею «рабочей», то одобрит ее реализацию, а это выделение ресурсов, бюджетов, подчиненных. Воплощение бизнес-идеи превращается в проект, проект требует рабочей группы, а рабочая группа со временем формируется в небольшое подразделение. Таким образом инициативный инженер может достаточно быстро стать начальником нового производственного блока. Минусы: любая новая идея может «выстрелить» и подтолкнуть карьеру, а может и провалиться, потянув за собой рационализатора. К тому же, не стоит забывать, что инициатива наказуема исполнением.
3. Следовать за лидером. Как правило, в каждой компании есть сильный, активный, уверенный в себе лидер, генератор идей, уже занимающий высокое положение и продолжающий продвижение по карьерной лестнице. Следовать в фарватере этого человека, быть ему полезным, переходить за ним из отдела в отдел, из одно структуры в другую, как вагончик за локомотивом, – достаточно простая и надежная стратегия. Плюсы: это не требует больших ресурсов, важно сохранять лояльность и преданность своему «сюзерену» и быть достаточно профессиональным, чтобы он ощущал реальную пользу от присутствия такого «вассала». Минусы: если по каким-либо причинам этот лидер-локомотив попадает в немилость у вышестоящего руководства, то следующих за ним «вагончиков» постигнет та же участь.
