Что надо знать о BSCЧто надо знать о BSC

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC) — одна из самых свежих технологий в управлении бизнесом, она была разработана Norlan Norton Institute в начале 90-х гг. И тем не менее журнал Harvard Business Review называет концепцию сбалансированной системы оценочных показателей «одним из самых значительных вкладов в практику управления за последние 75 лет». По данным компании Balanced Scorecard Collaborative , более половины компаний, входящих в список FT 500, используют сегодня BSC на своих предприятиях.

Технология, предложенная двумя гуру менеджмента — Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом, — была создана после того, как стало понятно, что компании, применяющие в оценке своей деятельности только привычные финансовые показатели — прибыль, капитализация и т. д. , постепенно теряют рыночные преимущества. Это объясняется тем, что успех компании сегодня все больше зависит от ее нематериальных активов: стоимости брэнда, лояльности клиентов, конкурентных преимуществ, активности внедрения инноваций и т. д. , эффективность которых не может быть измерена средствами финансового учета. Таким образом, стратегическое управление уходит из-под контроля менеджеров: бизнес начинает развиваться стихийно.

Согласно результатам исследования аналитического агентства Renaissance Worldwide, проведенного среди 200 крупных компаний, даже хорошо проработанная стратегия будущего бизнеса сама по себе не обеспечивает каких-либо планомерных действий, направленных на ее реализацию. Более 60% менеджеров среднего звена и 95% сотрудников более низкого уровня не знают о стратегии и действуют на основе оперативных краткосрочных целей. Только 50% высших руководителей, 20% менеджеров среднего уровня и 10% рядовых сотрудников в своей ежедневной работе ориентируются на исполнение стратегии.

Методика Balanced Scorecard предоставляет топ-менеджерам и собственникам возможность перевести цели компании на уровень операционной деятельности. Она позволяет четко понять, как отдельные подразделения, проекты компании и даже отдельные сотрудники влияют на достижение поставленных перед компанией целей, и дает возможность корректировать их деятельность, направляя ее на выполнение стратегии.

Технологически построение BSC для отдельно взятой компании включает множество различных элементов, но для руководителя прежде всего будут интересны:

• карта стратегических задач, логически связанных с ключевыми целями;
• непосредственно карта сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, к которым необходимо достичь требуемых результатов);
• «приборные панели» руководителей различных уровней и других сотрудников для контроля и оценки их деятельности.

Построение BSC осуществляется таким образом, чтобы задачи и показатели менеджеров более высокого уровня в интегрированном виде отражали задачи и показатели менеджеров более низкого уровня.

Допустим, собственники одного из предприятий молочной промышленности своей основной целью бизнеса определили 50% -ный прирост его стоимости за трехлетний период (общие показатели достижения цели в данном случае — добавленная экономическая стоимость и стоимость предприятия). Раскладываем стратегическую цель по четырем основным направлениям, предусматриваемым BSC .

В области финансов локальными целями будут увеличение прибыли от продаж (показателем, соответственно, будет прибыль от продаж) ; привлечение капитала при сокращении стоимости капитала (показатель — средневзвешенная стоимость капитала) и сокращение финансовых рисков (показатель — индекс финансового риска).

В области продаж — укрепление позиций на рынке (показатель — доля рынка) , развитие брэндов (показатель — брэндовая премия) , развитие партнерских отношений с дистрибьюторами (показатель — коэффициент удержания дистрибьюторов).

В области внутренних процессов — повышение эффективности производства (показатель — производственные затраты на переработку 1 л молока) , обеспечение работоспособности оборудования (показатель — коэффициент располагаемой мощности) и сокращение затрат на сырье (показатель — затраты на закупку и доставку 1 л молока).

В области обучения и развития — удержание ключевого персонала (коэффициент текучести ключевого персонала).

Эти цели и показатели затем детализируются до уровня подразделений и исполнителей, переводя стратегию предприятия на язык персонифицированных задач и критериев эффективности их решения.

Например, задача директора по продажам «удержание позиций на рынке» на уровне руководителей региональных подразделений продаж еще раз дробится, а эффективность ее выполнения будет оцениваться по следующим показателям:

• на уровне начальника отдела розничных продаж — это доля регионального рынка в сегменте розничных клиентов;
• на уровне начальника отдела розничных сетей — это доля регионального рынка в сегменте розничных сетей;
• на уровне начальника отдела оптовых продаж — это доля регионального рынка в сегменте оптовых клиентов.

Таким образом, на всех уровнях управления реализуется планомерный и последовательный механизм управления стратегическим развитием бизнеса.

Пионеры внедрения Balanced Scorecard компании FMC Corporation и Rockwater добились в течение двух лет после внедрения методики значительного роста финансовых показателей. Компания AT&T сумела преодолеть серьезный кризис управления, разработав новую стратегию и воплотив ее в жизнь с помощью сбалансированной системы показателей эффективности. За три года темпы роста AT&T составили 32% за три года, в то время как рынок в целом вырос всего на 4% , а среднерыночные тарифы значительно снизились. Общий доход от реализации услуг возрос на 15% , объем реализации на одного занятого — на 11% , рыночная стоимость компании выросла в четыре раза.

Есть, безусловно, примеры и не столь удачного использования компаниями Balanced Scorecard . BSC — достаточно требовательная методика. В построении управления на основе BSC необходимо деятельное участие всех сотрудников компании — от генерального директора до рядового клерка. Мало объяснить персоналу, в чем цели компании, — каждый сотрудник должен быть заинтересован в их достижении. Иначе ни один инструмент управления, каким бы эффективным он ни был, не принесет бизнесу ощутимой пользы.

Источник: hr-portal.ru