HR-директор и собственник – давайте жить дружно!
В Москве в отеле «Альфа» 15-16 апреля 2008 состоялась конференция «Значение корпоративной культуры как инструмента стратегического развития компании в XXI веке». Мероприятие собрало HR-директоров крупных российских и зарубежных компаний, топ-менеджеров, консультантов и бизнес-тренеров.
О взаимоотношениях между собственником компании и эйчаром на основе собственного опыта рассказала директор по персоналу «Московской ореховой компании» Арина Бондаренко
Арина Бондаренко: В нашей стране чаще всего человек, управляющий бизнесом – это собственник первого поколения. Это коммерсант, который в студенческие годы сам, или с друзьями, основал свое дело. И постепенно оно выросло в малый, средний или крупный бизнес. Собственник — это определенный тип личности, это харизма. Как правило, это очень яркий человек с сильной внутренней энергетикой. Он управляет компанией в достаточной степени импульсивно. Нынешний собственник начинался с коммерции типа «купи-продай», многие начинали с развития маленького производства. В собственниках живет дух предпринимательства. Эти люди во всем видят возможности и риски, причем, риски для них важнее.
Собственник vs. Наемник
У наемного директора немного другой портрет: власть наемного менеджера ограничена теми правами, которыми его снабдили собственники или учредители, как мы их иногда называем. Хотя, в рамках оперативной деятельности, он принимает достаточно большое количество решений.
Люди, назначаемые на должности генеральных директоров, как правило, закончили в свое время престижные университеты и получил хорошее образование. Они стараются дополнительно получить степень МВА, много занимаются совершенствованием своих управленческих знаний. Это теоретики, знающие, что и как делать на стадии, когда бизнес уже существует. «Наемники» умеют и любят развивать то, что уже построено. Мало кто из генеральных директоров готов ринуться в авантюру, и создавать что-то, не имея при этом за душой ничего.
В отличие от них, собственнику, как прирожденному коммерсанту, знания не нужны. Коммерсанты способны выходить за рамки всего их предыдущего опыта. У них часто случаются озарения, они ищут пути, по которым никто раньше не ходил. Способность к быстрому и интуитивному принятию решений – это отличительная черта собственника. Часто они принимают решения не на основании умных концепций или статистических данных. Для них термины «KPI» и подобные аббревиатуры – часто просто пустой звук. Собственник чувствует, понимает, ощущает, что какие-то дела нужно вести именно так, а не иначе. Предприниматель всегда полагается на интуицию, на прошлый опыт, и стремится искать озарения. Сейчас, конечно, большинство собственников уже стараются изучать аналитику и вникают в язык цифр.
Генеральные директора имеют ограниченную способность выходить за рамки опыта и знаний. Не потому, что они хуже, а потому, что сама должность ограничивает их рамки. Они – скорее хранители и продолжатели традиций. Генеральный директор почти всегда принимает решения на основе анализа данных и финансовых отчетов.
В зависимости от того, кто управляет компанией – сам собственник или наемный менеджер, – должны быть и разные эйчары.
В первом случае, эйчар должен быть очень гибким человеком, во втором – полномочия эйчара и генерального почти равны.
Когда ты подчиняешься собственнику, то ты работаешь на собственника
Когда ты подчиняешься генеральному директору, то ты работаешь с генеральным директором»
Эту принципиальную разницу каждый из нас должен понимать очень четко.
Я опираюсь на свой опыт и на опыт коллег: собственники менее склонны к дискуссиям с эйчарами. До тех пор, пока мы пытаемся вступать в непродуктивные беседы, доказывая очевидные нам вещи, но которые идут вразрез с мнением собственника, мы не будем успешными эйчарами в этой компании.
Высшая стадия развития для HR-директора – это выход на уровень стратегического партнерства в компании, которая управляется собственником. Но это еще надо заслужить.
Кадровое делопроизводство
Очень часто собственники даже не хотят вникать в то, что их это мало интересует. В этом случае эйчар должен объяснить собственнику, что есть определенные риски, связанные с неправильным оформлением персонала, что для правильной реализации этой деятельности нужны определенное количество людей и достаточная сумма денег. В зависимости от полученного ответа, вам нужно выстраивать свою работу по учету кадров. Если раньше эта сфера пользовалась недостаточным вниманием, то сейчас уже мало кто из собственников хочет иметь проблемы с трудовой инспекцией всего лишь из-за неправильно оформленных кадровых документов. Это можно аргументировать еще и тем, что после 2000 года государство выпускает все новые законы и подзаконные акты, и в компаниях людей, занимающихся кадровым делопроизводством, становится гораздо больше, чем тех, кто занимается подбором. Если собственник желает вникать в детали кадрового процесса, то и не надо ему рассказывать, что и как вы собираетесь делать. Покажите ему крайние точки, и бойтесь приобрести репутацию человека, который все время говорит и объясняет, при этом ничего не понятно. Согласитесь, эйчарам порой сложно перевести какие-то идеи в цифры и показатели. Этому надо учиться.
Подбор персонала
Собственники часто говорят эйчарам: «Мне не нужны ваши красивые слова, мне не нужны структурированные интервью, избавьте меня от этого!» Во взаимоотношениях с эчаром собственникам нужен четкий и прозрачный результат: кандидат, удовлетворяющий определенным требованиям. Не нужно «грузить»собственника тем, что вы хотите внедрить систему анкетирования, или структурированные интервью – не нужно этого! Мы можете внедрять это, использовать это при подборе, но чем меньше вы будете загружать этой информацией вашего непосредственного босса, тем эффективнее будет ваше взаимодействие. Не надо раздражать собственника, поверьте, у него есть масса вещей и поважнее, которыми следует заниматься в первую очередь.
При подборе персонала я сталкивалась с двумя принципиально разными подходами с точки зрения собственника. Подход первый: во всем виноват отдел персонала, он людей не дает. Это правда жизни, и с этим можно бороться. Для этого нужно пригласить собственника на диалог, где вы ему конкретно и подробно расскажете, каким образом происходит процедура отбора, сколько денег нужно потратить на нормальный рекламный блок и какой бюджет необходим на нормальную представленность компании в СМИ.
Иногда отдел персонала с огромным трудом находит кандидата, связывается со структурным подразделением, а там говорят, что у них нет времени на проведение интервью. Через неделю они же и начинают жаловаться на эйчаров, что не хватает людей. Про это тоже нужно сообщить собственнику и заручиться его поддержкой. Например, договориться о том, что срок ожидания для кандидата – не более 3-х дней. Это нужно сделать, чтобы линейный руководитель за задержки подобного рода нес ответственность перед собственником. Таким образом, вы сможете сохранить кандидатов, которых с таким трудом нашли, и все-таки представить их этому линейному руководителю и вывести их на работу.
Второй подход: отдел персонала не является «стрелочником», который должен отвечать за отсутствие людей. HR-отдел является структурным подразделением, которое обеспечивает компанию потоком людей, которые приходят на собеседование. У нас вообще принято, что первое собеседование проводит руководитель структурного подразделения, отдел персонала только лишь организовывает его. Сначала специалист смотри, насколько кандидат ему подходит, а уж потом эйчары берут кандидата в разработку. У нас в «Московской ореховой компании» работает именно такой второй подход, и для эйчаров — это большое счастье, когда дела обстоят именно так.
