Как омолодить инженеров: вербовать студентов или растить?

Как промышленное предприятие, столкнувшееся с проблемой старения кадров, решило ее в одной из своих служб.

Сейчас в профессиональных кругах, да и просто в обществе, много говорят о дефиците молодых специалистов с технической подготовкой и о серьезном падении уровня их квалификации. Организации решают эти вопросы по-разному: кто-то выжимает все из старых специалистов, кто-то пытается переманить кадры из другой организации, кто-то «вербует» самых талантливых студентов еще в ВУЗе, а кто-то выращивает новое поколение специалистов у себя. Именно по последнему пути мы и пошли, когда столкнулись с серьезным возрастным дисбалансом в инженерной службе.

Что мы имели

Проблема количества и качества кадров есть у нас практически на любом уровне и в любом подразделении. Выражается она, как правило, в количественном, возрастном и качественном измерениях. Одним из таких подразделений, оказалась служба технической поддержки производства. В ней был большой пласт опытных работников и, хотя, в последние годы мы смогли привлечь и молодых инженеров, но по разным причинам не получалось активно вовлечь их в вопросы технической поддержки производства. Понимая, что если все оставить как есть и не принимать никаких мер, мы в один прекрасный момент можем оказаться без технической службы, было принято решение действовать.

Для этого мы сначала провели анализ функционирования службы. По его итогам мы пришли к следующим выводам.

1. Все основные направления работы были заняты, как правило, к тому моменту уже более десяти лет, специалистами предпенсионного (на тот момент) и пенсионного возраста, то есть необходимо срочно готовить им смену. Еще хуже было то, что по многим направлениям деятельности в службе был один специалист, то есть он получался незаменимым. Такое положение дел я считал недопустимым. Учитывая, что процесс полноценной замены специалистов займет несколько лет, получалось, что временного запаса у нас нет.
2. Не менее важным, стало признание факта недостаточного владения, в объеме требований поддержки производства, «старшим» поколением современными направлениями электроники (компьютерная техника и ее составляющие, принципы ее работы, программирование), которые активно внедряются в новые разработки на всех уровнях. В этом направлении деятельности следовало просто выстраивать полноценную инженерную команду на основе «молодых» кадров.
3. Наша «молодежь» не неся и не ощущая на себе ответственности, очень медленно развивалась и слабо интегрировалась в коллектив службы и всего производства. Фактически мы имели две группировки, сильно отличающиеся друг от друга возрастом, опытом, взглядом на жизнь и интересами.

Для преодоления этих тенденций необходимо было вовлечь молодое поколение инженеров в активную работу службы, поручив им серьезные и ответственные задачи.

Реформы структуры службы

Решение проблем виделось в следующих шагах:

• Возложить ответственность за поддержку новых и перспективных проектов на тех специалистов, с которыми мы планируем связать будущее нашего предприятия;
• Организовать процесс передачи опыта и знаний от опытных специалистов молодым, сопроводив его перераспределением нагрузки в пользу перспективных сотрудников;
• запустить механизмы естественной конкуренции и постоянной незначительной ротации.

Параллельно этим шагам я перенастраивал систему управления службой, чтобы в ней были четкие логические алгоритмы действий сотрудников во всех стандартных ситуациях, понятные всем. Это должно было помочь инженерам быстрее освоить новый уровень обязанностей с одной стороны, а с другой стороны управлять процессом их профессионального роста. Также такой подход позволил избавить специалистов от постоянного вопроса «что делать». Этот вопрос остался только для сложных, новых или нестандартных ситуаций.

Надо понимать, что данные решения подвергнут колебаниям уровень квалификации коллектива в целом, обязательно будут провоцировать конфликты – как вяло текущие, так и острые, потребуют от руководителя сложных и неоднозначно воспринимаемых подчиненными решений. Поэтому, прежде чем предпринимать описанные выше шаги, мы определили специалистов, которых можно считать «балластом». Это были люди с различным уровнем знаний опыта и квалификации. Их объединяло одно – они уклонялись от серьезной и ответственной работы, Другой особенностью таких людей являлась склонность к пустым «критиканским» беседам, желание лишний раз подчеркнуть, что все плохо, что их никто не ценит по заслугам (которых фактически уже нет), что так будет и с другими и т. д. Тем самым эти люди подавали плохой пример сотрудникам, которым еще только предстояло найти своё место в коллективе. С такими работниками мы расстались.

Активизация работы молодого поколения

Шаг первый. Поскольку в коллективе были сотрудники в возрасте до 35-ти лет (на тот момент даже до 30 лет), то потребовалось принять решение о перераспределении основной нагрузки в их пользу, невзирая на некоторый недостаток опыта на фоне их старших коллег. Все-таки эффективность работы службы (отдела) определяется не конкретным уровнем квалификации отдельных специалистов, а средним уровнем всей структуры. Упомянутое перераспределение нагрузки позволило бы развивать профессиональные навыки «молодежи» и нарабатывать их опыт, и, следовательно, поднять средний уровень по всей службе. Опыт старшего поколения важен, но он постепенно нивелировался развитием технологий, или, говоря проще, устаревал, и наоборот, вновь приобретаемый молодежью опыт постепенно начал бы повышать профессиональный уровень всей службы.

Поэтому всю работу по освоению и технической поддержке новых видов продукции волевым путем возложили на тех, с кем мы собирались еще долго сотрудничать. Со стороны руководства этот шаг требовал анализа способностей каждого сотрудника в конкретной ситуации, отслеживания результатов его деятельности и, при необходимости, их корректировку. Реализовывался он следующим образом. При получении документации на новое изделие я совместно с руководителем службы выбирал работника, которому мы это поручали. При этом мы смотрели только на его компетенции и интересы. В случае, если мы считали, что человеку не хватает опыта, мы говорили, какие конкретные задачи он должен решить и в какие сроки, кто из других подразделений завода может и должен ему помочь. Например, изучить документацию, сделать такой-то план-график к такому-то числу, согласовать его там-то и там-то, заказать оборудование и оснастку, к такому-то числу изложить все вопросы по документации в служебной записке и/или подготовить письмо с этими вопросами в адрес разработчика. Само собой, все обозначенные действия, документы и сроки их исполнений я тоже фиксировал и обязательно спрашивал строго по срокам их исполнения. В случае необходимости (длительный срок подготовки, большой объем изучаемых и готовящихся документов), в процессе подготовки я интересовался у человека состоянием дел, мог предложить ускорить работу или скорректировать ее. Поскольку, все решаемые в этих рамках задачи имеют один алгоритм и логически связаны, сотрудник быстро понимал, что он должен сделать и для чего, таким образом у него оставалось больше времени для изучения именно технической стороны нового изделия, что непременно выливалось в его профессиональный рост.

Шаг второй. Не менее важно было организовать передачу опыта старшего поколения в рамках технической поддержки производства уже освоенных изделий. Не допустимым было бы сорвать производство из-за волевого решения об омоложении одной службы. Кроме того, необходимо быть готовым осуществлять гарантийное обслуживание и послегарантийную поддержку выпущенных изделий.

При реализации этого шага к опытному специалисту ставили молодого и контролировали, хотя бы на ранней стадии, работу тандема и распределение в нем нагрузки. Эта работа требует концентрации не на вопросах оформления документов и подготовки производства, а на изучении возникающих сбоев и проблем производства, связанных с вопросами техники (отказы, несоответствия покупных, изменения технической документации). Понятно, что специалист без опыта на начальной стадии сильно уступал опытному, поэтому в таких вопросах нельзя было игнорировать фактический опыт нового сотрудника. И, естественно, процесс замещения шел медленнее, чем освоение новых изделий. Но, правильно выбранная кадровая расстановка, учитывающая и профессиональные интересы молодых сотрудников, обязательно даст свои плоды. Таким образом, через определенный промежуток времени складывалась ситуация, при которой один перспективный мог делать всю работу, а второй только наблюдал за ней и в случае необходимости давал консультации. Такая постоянная планомерная работа привела к формированию на предприятии нового круга специалистов, не перегруженных знаниями из прошлого, а потому готовых воспринимать современный опыт и искать пути улучшения качества и характеристик продукции с новых позиций.

Понятно, что были и сбои в работе из-за их неопытности, но тут уже приходилось вмешиваться руководителю, чтобы поправить ситуацию. Постепенно, убеждаясь, что специалист вполне справляется с возросшим объемом и усилившимися требованиями, снижалась планка контроля его деятельности.

Перераспределив роли внутри коллектива, через некоторое время мы сделали вывод, что нам удалось достичь своей цели. Служба стала функционировать более энергично, производство не страдало от проведенных изменений, пенсионеры перестали казаться незаменимыми. Тогда стало возможным усилить требования к качеству работы специалистов.

Сложившаяся ситуация позволила по-новому оценить и степень перспективности специалистов старшего поколения, которые к тому моменту достигли пенсионного возраста. Часто опытные кадры снижали уровень требований к себе и, к сожалению, начинали деградировать в качестве специалиста. Очень обидно было наблюдать, как человек буквально за несколько лет превращался из одного из самых сильных профессионалов в работника, с которым уже и не жалко расстаться. Кроме того, некоторые из них неуклонно снижали свой КПД еще и из-за проблем со здоровьем, что и неудивительно для людей в возрасте, превышающем 70 лет. Проанализировав все эти факторы, нам стало понятно, с кем мы готовы расстаться немедленно, а с кем мы и дальше были готовы сотрудничать.

Принятие решения об увольнении человека, который проработал всю свою жизнь на нашем предприятии, отдав ему более сорока, а то и пятидесяти лет своей жизни для большинства менеджеров очень тяжелая в моральном аспекте задача, но если такое решение не принять, то под угрозу ставится будущее предприятия. Поэтому с целью снижения негативной эмоциональной нагрузки на обе стороны процесса я бы рекомендовал разговаривать с людьми, интересоваться их планами на ближайшее время, их мнением по поводу работы и того, сколько они смогут еще проработать. Также рассказывать им о будущем службы и предприятия со своей точки зрения. Так может выясниться, что кто-то уже устал и не хочет работать, а делает это через силу, кто-то уже чувствует, что его скоро уволят и морально готов к этому, но кто-то может и, наоборот, не готов принять такой поворот своей судьбы.

Также не все из молодежи оправдали наши ожидания. Кто-то из них не смог справиться с вновь предъявляемыми требованиями, кто-то не захотел. С этими людьми пришлось попрощаться, хотя, конечно, с точки зрения вложенных сил и ресурсов на их послевузовское «доведение» до требуемого уровня это провал.

Реализовав мероприятия по омоложению коллектива, мы вынужденно получали большой пласт специалистов одной возрастной группы, который брал бы на себя основную нагрузку. Это создавало риск получить подобную же проблему через определенное время, поэтому необходимо запустить механизмы естественной конкуренции и постоянной незначительной ротации.

Шаг третий. Для запуска этого механизма необходимо было провести анализ инженерных кадров, определив наиболее слабых специалистов и заменить их на новых специалистов, которых в свою очередь готовить уже внутри службы и со временем доверить им большие и важные направления работы. Привлечь молодых и перспективных работников процесс более сложный и длительный, чем попрощаться с теми, кто не соответствует требованиям предприятия. Поэтому стало актуальным организовать работу службы таким образом, чтобы вновь привлекаемые специалисты естественным образом вливались в среду коллектива и поднимали уровень внутренней конкуренции и квалификации всей службы. На этом этапе уже не требовалось волевым путем, не считаясь с издержками, включать новых специалистов в активную работу, их надо сначала готовить и «подводить». Поэтому при приеме на работу нового инженера руководители стали планировать дальнейшее использование специалиста, сравнивать требуемую нами квалификацию с компетенциями и опытом кандидатов.

Что у нас получилось

Оценивая нашу работу, можно уверенно сказать, что основные проблемы службы технической поддержки, связанные с кадровым составом, нам удалось решить. На эту работу ушло около трех лет. Мои подчиненные освоили новые компетенции, расширили свои навыки, обросли новыми горизонтальными связями. Они почувствовали на себе ответственность за реализацию своей части возложенных на них проектов, что способствовало росту у них самооценки, ответственности, чувства вовлечённости и уверенности в собственных силах. В итоге мы получили коллектив, который уже не требует срочного вмешательства и не угрожает распадом.

Ключевыми факторами такого успеха я считаю следующие:

• проведенную работу по реформированию системы управления службой, которая не оставила молодых специалистов вариться в «собственном соку», а старалась во всех ситуациях подсказывать направление движения;
• формирование коллектива, из которого были удалены лодыри и смутьяны;
• вовремя возложенный на «молодежь» груз ответственности за работу предприятия, который повысили их самооценку и мотивацию, позволил направить все свои силы и знания на решение проблем производства.

Теперь на первый план в работе службы выходят вопросы, связанные с повышением качества и эффективности инженерной работы, повышения квалификации специалистов, осваивания ими новых профессиональных задач и т. д. А предприятию еще предстоит решить подобные, а часто и еще более серьезные, кадровые проблемы в составе других подразделений.

Источник : e-xecutive.ru