Results not found

По вашему запросу ничего не найдено

Попробуйте отредактировать запрос и поискать снова

Новости

Как управлять командой в условиях неопределенности

Article Thumbnail

Директор Центра executive-коучинга, развития и карьеры Московской школы управления СКОЛКОВО Максим Белухин рассказал об этом на онлайн-конференции «Антихрупкость. Как пережить «идеальный шторм»», а редактор блога “Авито Работы” законспектировал главное.

О кризисе неопределенности

Человек, который на заводе вытачивает деталь, на работе практически не сталкивается с неопределенностью. Ему абсолютно понятно, что нужно делать. У директора завода неопределенности драматически больше — он всегда принимает решения при отсутствии какой-то информации. Большинство руководителей и собственников научились с этим работать.

Другое дело — кризис неопределенности. Представим компанию, которая делает отличный продукт, попадает в список S&P 500, а через какое-то время вылетает из него — ее продукт больше никому не нужен. Компания начинает делать все то же самое, но только лучше — и это все равно не работает. Когда сегодня не работает то, что работало вчера — вот это и есть кризис неопределенности.

Об опасности инерции

Глупость — это выполнение своей функции в отрыве от контекста. По большому счету, сейчас весь мир именно этим и занимается. Раз уж мы научились что-то делать очень хорошо, мы это делаем, и неважно, что никому это не нужно. Подобное часто можно встретить в крупной корпорации: человек возглавляет какую-то функцию и выполняет свои обязанности хорошо, только функция эта корпорации давно уже не нужна, но этого никто не замечает, потому что корпорации долго живут по инерции. Любой кризис — какой-нибудь черный лебедь — это очень хорошо подсвечивает. Случается драма: человек работал, работал, и даже, возможно, задавался вопросом о нужности того, что он делает, но быстро отбрасывал эти мысли — ведь все же нормально. И вдруг раз — и все становится ненормально, и что делать —непонятно.

В этот момент включаются защитные реакции, которые снижают когнитивные способности, человек начинает отрицать все произошедшее и ждать какого-то спасения. От кого он его ждет? От лидера. Но только лидер находится в такой же ситуации и спасти не может. Часто в результате менеджмент пишет какие-то инструкции, производит попытки применить свой старый опыт в новых условиях. И это очень большая ошибка.

Что чувствуют сотрудники в кризис

То, что сотрудники ждут спасения от лидера, не значит, что они напрямую к нему обращаются с проблемой. Очень интересный психологический момент: если человек, выполняющий рутинную работу, сталкивается с чем-то непредвиденным, он воспринимает это как оправдание тому, что он чего-то не делает. Он удаляется в условную курилку и начинает обсуждать с коллегами, как все плохо. И вопреки расхожему мнению, сотрудники не испытывают нервозность — на самом деле, они получают большое удовольствие. Если в этот момент не появляется лидер, чтобы вовлечь коллектив в решение проблемы, ситуация становится крайне вредной для бизнеса.  

Как ставить задачи в условиях неопределенности

Есть два способа ставить задачи, но в кризис неопределенности один из них не работает: лидеру не стоит приходить к команде и вести себя так, будто он знает, что делать (иначе это уже не кризис неопределенности). Вместо классического директивного стиля стоит применить другой подход: честно признаться команде, что мы не знаем, что делать — произошел очередной кризис, и мы снова понятия не имеем, как из него выходить. Единственное, что мы можем сейчас сделать — попытаться выяснить это вместе.

Главная ошибка при выборе стратегии

Обычно члены команды собираются и проводят брейнсторм для того, чтобы решить, как быть дальше. Проблема в том, что это не очень эффективно: в ходе таких совещаний люди сконцентрированы на себе, они знают то, что знают, и это вряд ли куда-то их приведет. Когда все вокруг рушится, надо смотреть не на себя, а вокруг. Люди делали то, что умели делать, но все изменилось, теперь то, что они делали, больше не востребовано, но мы снова возвращаемся к ним с вопросом, что делать. Они не могут дать нам ответ на этот вопрос.

Вместо этого стоит изучить мир через своих контрагентов. Есть прекрасная фраза: «Да что мы все время говорим обо мне? Давайте поговорим о вас. Что вы думаете обо мне?» Для того, чтобы построить что-то новое, полезное и востребованное, нужно пойти к своим клиентам и поговорить. В этот момент мы должны забыть про себя, мы должны забыть про свою функцию, мы просто должны понять, что сейчас у них происходит. Спросить: «Как у вас обстоят дела? Какая у вас цель? Что у вас получается? Что у вас не получается? Что у вас рушится? Что вы планируете делать?». В ходе такой беседы мы не только помогаем самим себе, мы также помогает своему контрагенту структурировать все происходящее внутри его компании. И уже после того, как у него сформировалась картинка, спросить: а чего вы хотели бы от нас в этой ситуации? Как мы могли бы вам помочь? Что мы делаем хорошо, что плохо? Здесь наступает самый сложный момент: ни на что нельзя соглашаться, надо уйти и подумать.

Велик соблазн решить, будто мы поняли, что нужно клиенту. Как правило, это не так. Клиент озвучивает то, чего он хочет, но никогда нельзя делать то, что хочет клиент. Вместо этого вы должны увидеть то, что ему нужно: ваша работа — понять, какая проблема у него есть, и предложить решение этой проблемы. Когда все участники вашей команды вернутся от своих контрагентов, они должны озвучить всю полученную информацию, и в результате совместного обсуждения вы придете к следующему: вот что мы умеем как команда, вот чего требует современная ситуация, значит вот как мы должны сейчас действовать. То, что остается неизменным даже при экстремальной волатильности — это потребности клиента, от которых нужно идти. Меняется лишь форма. Если раньше чайник нужно было подогревать на костре, то сейчас есть современные электрические чайники.

Важнейшая компетенция будущего

Что мешает всему этому процессу? Мешает то, что мы уже умеем что-то делать, и когда мы разговариваем с клиентом, даже если он говорит о другом, мы пытаемся подвести его к тому самому, что мы умеем. Мы боимся оторваться от своих наработанных навыков. На мой взгляд, быстро отказываться от того, что ты умеешь, и искать то, к чему стоит приложить усилия сейчас, и очень быстро делать это переключение — важнейшая компетенция будущего.

Как сохранять позитивный настрой в коллективе 

Когда сотрудник или команда обращаются в панике обращаются к лидеру,  первое, что стоит сделать — показать, что они имеют право на такую реакцию. Второе – дать людям выплеснуть свои эмоции и после этого их не отторгнуть, а принять и признаться, что ты и сам испытываешь подобное. Лидер тоже имеет на это право.

Следующее, что можно сделать — обрисовать ситуацию и сообщить, что вы готовы с этим работать и брать на себя ответственность. Идет ли ваша команда за вами? Пусть у людей будет этот выбор: пойти или нет. Обычно в этот момент люди говорят, что пойдут, и это дает лидеру определенную уверенность.  

Как мотивировать людей, когда демотивирующих факторов слишком много

Есть универсальный метод, который кажется очень избитым, но на самом деле он всегда актуален: нужно закрыть рот и открыть уши. Люди очень часто сами не понимают масштаб проблемы, которая перед ними стоит, они ее преувеличивают. Мой хороший товарищ Майлз Дауни, знаменитый коуч, рассказывал мне такую историю. Теннисный мячик прилетел в лицо мальчику лет 5-6, и он стал громко кричать и плакать. Тогда его тренер подошел и спросил: «Насколько сильно тебе больно по десятибалльной шкале?». Тот перестал плакать и ответил: «На 6». Мы склонны преувеличивать собственные переживания.

Мы должны позволить сотруднику рассказать, что его пугает. В таких условиях страх — главный мотиватор.

Совет, который можно дать всем руководителям в кризис

Однажды меня позвали проводить четырехчасовую сессию для членов правления одной очень крупной организации. Четыре часа для такого мероприятия — это очень мало, нужен как минимум день. Я уже работал с этими людьми, у нас высокий уровень доверия, поэтому я согласился. И вот, я прихожу на встречу, и они говорят: «Ты знаешь, у нас все изменилось, у нас есть только два часа — это раз. И второе — у нас сейчас очень большие трудности, и мыслями мы все сейчас не здесь. Срочно сделай самое главное из твоей сессии, чтобы мы за два часа все поняли». С чего же я начал свою двухчасовую сессию?  

Есть такая игра, называется «Муха»: рисуешь квадратик с 9 клеточками внутри, как для «Крестиков — ноликов, и игроки должны в уме гонять муху по этому квадратику, чтобы она не выпала за его пределы. Так вот, члены правления крупной компании пять минут из этих двух часов гоняли муху по квадрату. Зачем? Чтобы сконцентрироваться на том, что сейчас будет происходить, иначе все два часа сессии прошли бы впустую.

Первым делом, вы должны привести команду в рабочее состояние и вернуться в него сами. Так что совет простой: в разгар кризиса не забывайте играть в «Муху».


Источник : rabota.avito.ru