Кейс организации системы обучения персонала в компании
В компании «Х» работает 500 человек. Есть политика по обучению, в основном прописана процедура оформления и сроки выполнения заявок на обучение. Есть кадровый резерв и много отчётности в штаб квартиру. Есть отдел внутренних тренеров, а так же штаб квартира предлагает целый «каталог» тренингов за границей по soft skills. Есть бюджет на обучение. Российский офис работает с тренинговыми компаниями в России тоже.
Ежегодно проходит оценка персонала на основе 16 корпоративных компетенций, расписанных по критериям. На основе результатов оценки — выделяются 2 самые слабые компетенции у сотрудника и направляют сотрудника на обучение. Частично обучение проходит и согласно целям компании, например, учат hard skills – техническим навыкам работы с Excel.
Задачи:
Сделать рефрейминг обучения на цели компании, а не на «обучение ради обучения».
Решение:
Цели компании – увеличить результативность сотрудников.
Оценка – всегда складывается из:
1) квалификационной оценки;
2)результативности и
3) потенциала.
Оценка по корпоративным компетенциям, проводимая в компании «Х» оценивает потенциал, поведение, и даёт субъективное мнение линейных менеджеров по результатам деятельности персонала.
Необходимо расписать компетенции по уровням и индикаторам, и ввести индивидуальные цели сотрудникам (performance management – MBO), в которых будут отражаться стратегические цели компании, отдела и задачи сотруднику, которые ставит компания перед ним. Что улучшить результато-ориентированность персонала и позволит делать комплексную оценку персонала.
После проведения оценки выявить «слабые» стороны сотрудников, которые мешают достижению поставленных задач и целей компании. И назначить обучение с помощью сначала внутренних тренингов, а затем внешних российских тренинговых провайдеров.
Оценить качество обучения предлагаемое штаб квартирой. Отобрать тренинги из каталога по следующим принципам:
1) По уровню — экспертности, то есть, чтобы сначала сотрудник в зависимости от уровня своего развития получал обучение у внутренних тренеров, затем если сотрудник находится на среднем уровне развития данного скилла – у внешних российских провайдеров тренингов, качество отслеживается отделом обучения, и если сотруднику нужен уровень обучения эксперта, а так же если он знает английский язык – то, направить его в штабквартиру на обучение.
2) По уникальности – штабквартира в каталоге тренингов предлагает иногда уникальное обучение свойственное только данной компании или данной сфере, рынку.
Оценив и структурировав качество обучения штабквартирой можно так же снизить расходы компании на перелёт. На съекономленные деньги повысить уровень тренеров по тем тренинговым продуктам, которые необходимы компании.
Внести в политику обучения принцип – «сотруднику компания предоставляет обучение согласно целям и задачам, которые компания ставит перед сотрудником». «Продать» эту идею линейным менеджерам – в презентации выбрать несколько примеров, из которых видно, что сотруднику не хватало этого скилла для достижения цели компании, он был направлен на обучение, проучился и смог выполнить задачу компании.
Отделу персонала помочь линейным менеджерам провести оценку и составить бюджет на обучение исходя из целей компании и сторон, которые необходимо развивать сотрудникам, которым будет поручена эта работа, а не «раскидать» суммы на обучение поровну на лучших сотрудников, дабы замотивировать персонал предстоящим обучением.
Кадровый резерв использовать не только как магическое слово для сотрудника, но и как первый источник внутренних кандидатов на вакансии. Делая выбор в пользу внутреннего кандидата из кадрового резерва, проводить оценку профиля должности и результатов комплексной оценки. Перед вступление в должность записать в Индивидуальный план развития резервисту необходимые тренинги исходя из задач и целей, которые компания готова ставить перед резервистом.
