Стратегические роли и компетенции современного hr
Существует множество моделей компетенций HR-профессионала и его ключевых ролей. Самой известной среди них, пожалуй, является ролевая модель Д.Ульриха из Мичиганского университета, первый вариант которой был им предложен в конце прошлого века. (прим. автора — Ulrich, D. (1997). Human resource champions: The next agenda for adding value and delivering results. Boston, MA: Harvard Business School Press.) Более того, с легкой руки Дейва в структурах HR-подразделений появилась и должностная позиция с названием «бизнес-партнер».
Для разъяснения значения каждой роли, Дейв Ульрих дает определение категориям, использованным в таблице: исходные данные, метафоры, общее описание мероприятий, которые реализуются исходя из каждой роли.
Таблица. Описание стратегических ролей HR-менеджера
| Роль | Роль/метафора | Необходимые мероприятия | |
|---|---|---|---|
| Стратегический менеджмент трудовых ресурсов | Стратегический бизнес-партнер (strategic partner) | Приведение в соответствие кадрового потенциала и ресурса организации и ее стратегии | |
| Управление организационной инфраструктурой | Административный эксперт (administrative expert) | Реинжиниринг и оптимизация HR бизнес-процессов: «коллективное обслуживание» | |
| Управление мотивацией и компетенциями персонала | Лидер персонала (Employee Champion) | Разумная защита интересов работников (не противоречащая стратегии и ожиданиям акционеров) «индивидуальное обслуживание» | |
| Управление изменениями | Агент перемен (Сhange Agent) | Управление трансформационными процессами: проактивная поддержка реализации процессов перемен |
В 2012 и 2016 г. Модель Дейва Ульриха была переработана в соответствии с результатами проводимых им исследований. Приведем наиболее «свежий» ее вариант.
Эксперт по стратегическому позиционированию – насколько HR-эксперт может адекватно определить вызовы внешней среды, ожидания ключевых заинтересованных сторон и внутренние возможности бизнеса, и привести одно с другим в соответствие, разрабатывая соответствующие динамике внешней среды и ожиданиям стейкхолдеров решения?
Заслуживающий доверия активист (credible activist) – способен ли HR заслужить это самое доверие ключевых заинтересованных сторон (Заметим, в т.ч. за счет высокой результативности собственной деятельности), и считаться надежным и ценным партнером?
Управляющий парадоксами (Paradox navigator) – способен ли HR эффективно работать в условиях наличия противоположных потребностей ключевых заинтересованных сторон, противоречий/конфликтов между локальными и глобальными целями, операционными и стратегическими задачами?
Агент перемен, в т.ч. культурного плана (Сulture and change champion) – способен ли HR содействовать изменению корпоративной культуры именно в том направлении, которое поддерживает стратегические инициативы компании, и способствовать успешному запуску и реализации проектов перемен?
Хранитель человеческого капитала (Human Capital curator) – насколько HR способствует развитию ключевых для бизнеса талантов и лидеров, устанавливает понятные и прозрачные стандарты результативности деятельности?
Гарант мотивации (Total Reward Steward) – насколько HR способен спроектировать сбалансированную систему вознаграждений, включающую осознание работниками ценности для них именно этого рабочего места.
Интегратор новых медиа и технологий (Technology and Media Integrator) – способен ли HR использовать потенциал социальных сетей и других новых технологий в своей работе?
Интерпретатор и дизайнер аналитики (Analytics Designer and Interpreter) – способен ли HR собрать нужные для принятия решений данные и их правильно интерпретировать?
Комплаенс-менеджер (Сompliance manager) – может ли HR сбалансировать требования надзорных органов и ожидания ключевых заинтересованных сторон, а также научить такой «балансировке» линейных менеджеров?
Для того, чтобы HR-стратегия и HR-тактика позволила улучшить результаты деятельности бизнеса как такового, необходимо, по мнению Д.Ульриха (прим. автора — Ульрих Д., Брокбэнк У., HR в борьбе за конкурентное преимущество, Претекст, 2007), следующее:
- Во-первых, менеджеры по персоналу должны обеспечивать преобразование бизнес-стратегий в практическую деятельность компании (практики управления персоналом).
- Во-вторых, они должны разрабатывать стратегию работы департамента управления персоналом, которая помогает как сотрудникам, так и клиентам понять суть и цели HR-системы. При этом стратегия HR-подразделения должна быть направлена на повышение эффективности как системы управления персоналом, так и самой службы управления персоналом (Как мы уже обсуждали, это «две большие разницы»).
- В-третьих, менеджеры по персоналу должны все свои действия согласовывать с существующей бизнес-стратегией. Это предполагает диагностику и поиск путей совершенствования менеджмента персонала и предоставления внутренних HR-услуг.
Если HRы будут придерживаться такой модели работы, то, по мнению Д.Ульриха, это гарантирует, что работа в области управления персоналом будет способствовать росту результативности бизнеса.
Пример: модель компетенций HR-специалиста ВИНК
Источник: top-career.ru/roles-and-competence-of-hr
